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Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en: |
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Ante la incertidumbre, cuando es difícil ver el camino a seguir, aún podemos mejorar las cosas día tras día adoptando kaizen, hasta que estemos fuera de peligro.
El último libro publicado por Lean Global Network detalla los principios y prácticas que le ayudarán a mejorar radicalmente la calidad.
Cómo una mentalidad y prácticas lean están frenando las interrupciones en el lugar de trabajo, minimizando los dolores y molestias físicas de los trabajadores y mejorando el flujo en Turner Construction.
Aprenda cómo el catchball, el proceso en el que los colegas intercambian ideas para mejorarlas de forma iterativa, ayuda a realizar el trabajo mientras se desarrolla la capacidad simultáneamente.
Nos reunimos con una doctora en el gemba en uno de los hospitales que visitamos y le pedimos que nos mostrara su sistema de gestión visual en la sala de urgencias.
Juan Pedro González es un pionero del Lean en hostelería, habiendo encabezado la transformación de los hoteles Dreamplace de España desde el principio. Aquí, analiza qué papel puede desempeñar Lean en el avance del sector.
Un nuevo libro demuestra cómo el pensamiento y las prácticas lean pueden ayudar a las organizaciones a gestionar un crecimiento rápido.
Así es como una empresa de bajo volumen/alta combinación mapeó sus complejos flujos de valor y descubrió el camino hacia la productividad del siguiente nivel que le permitió transformar el negocio para una gama completa de productos, desde perder dinero hasta obtener una ganancia decente.
En el artículo final de su serie sobre el desarrollo de procesos Lean, los autores analizan lo que se necesita para comenzar con su modelo de desarrollo de procesos 6CON.
La coach Lean Karen Gaudet argumenta que las mejores prácticas no siempre se alinean con el mejor pensamiento y sugiere que "la próxima vez que se encuentre compartiendo una solución desarrollada por otra persona, primero haga la pregunta crítica '¿El problema es el mismo?'".
La situación económica actual presenta grandes desafíos para las organizaciones de todo el mundo, pero en tiempos difíciles Lean da lo mejor de sí. Siempre y cuando todos hagamos nuestra parte, con convicción y determinación.
Si "aprender haciendo" en el gemba es la mejor manera de aprender el pensamiento y las prácticas lean (y lo es), el coaching es LA habilidad que los líderes necesitan para permitir un aprendizaje más efectivo y eficiente.
La pensadora Lean Paige Henry comparte una llamada a la acción: hagamos que nuestros líderes y personas se den cuenta de que "se trata de pensar" para evitar que ocurran problemas en primer lugar, y cuando sucedan, debemos permitirles pensar en múltiples contramedidas en lugar de que ir con la solución que "han visto/usado un millón de veces antes".
El CEO Nicolas Chartier comparte una gran ventaja del uso regular de A3 entre su equipo: "Como CEO, te das cuenta de que eres más útil organizando las condiciones para el trabajo en equipo que siendo el que sabe todo y decide todo. El trabajo en equipo no se puede hacer sin ti, el conocimiento y la decisión se pueden hacer sin ti".
A medida que las organizaciones se esfuerzan por modernizarse y aprovechar la ola de nuevas tecnologías, ¿cómo deberían ser sus sistemas operativos? ¿Cómo pueden adaptarse a la Industria 4.0?
Recientemente asumí un nuevo rol, asumiendo la responsabilidad de una variedad de trabajos nuevos para mí. Uno de mis nuevos trabajos es escribir este boletín electrónico mensual. Para este trabajo, y muchos otros, tengo mucho que aprender sobre el trabajo, lo que me deja con ganas de alguna apariencia de rutina, por pequeña que sea. Como líder de equipo (es decir, jugador-entrenador), también soy responsable de apoyar a otros que se encuentran en situaciones similares.
En su blog de 2010 "¿Qué hace que Lean funcione?" Dan Jones analiza la contribución duradera de Toyota a la práctica de la gestión. El blog comienza explicando por qué es importante la gestión Lean. Dan describe cómo Toyota creó una síntesis única de tres enfoques fundamentales para la mejora:
Muchas organizaciones han experimentado el poder de involucrar a los empleados en el uso de herramientas lean para eliminar el desperdicio en sus lugares de trabajo. Otros han seguido utilizando los principios lean para agilizar el flujo de trabajo a través de sus flujos de valor. Pero, de hecho, estos son solo una parte de una forma muy diferente de gestionar y liderar el cambio. Mucho se ha escrito sobre las herramientas de gestión de Toyota. Sin embargo, es igualmente importante comprender el propósito o el pegamento que los hace efectivos. La clave no son las herramientas en sí, sino cómo las usas. Una buena manera de ver esto es haciendo cuatro preguntas básicas.
La respuesta Lean es utilizar el método científico para comprender las opciones. La gestión Lean es importante para profundizar más allá de lo que en muchos casos son síntomas hasta las causas subyacentes, que a menudo son comunes. Abordar estas causas comunes es mucho más efectivo que saltar a muchas soluciones diferentes. Cuando saltamos a las soluciones, lanzamos cientos de proyectos, con la esperanza de que algunos de ellos tengan éxito.
No es casualidad que lo primero que se le da a un nuevo gerente en Toyota sea un problema y un A3. El A3 enmarca el diálogo entre el nuevo gerente y su superior. El proceso asegura que no se pierda ningún paso en el viaje de:
Todo el tiempo el superior hace preguntas en lugar de decirle las respuestas al subordinado.
Luchar por definir el problema, comprender las causas raíz y encontrar formas alternativas de abordar el problema es una experiencia realmente formativa. Sienta las bases para una comprensión más profunda de problemas más complicados a medida que los gerentes ascienden de rango. Esta experiencia facilita en gran medida las duras discusiones sobre la deselección de muchos para centrarse en los pocos vitales en la elaboración de la estrategia. También ayuda a enmarcar las discusiones de implementación con cada nivel de la organización. Traduciendo así estos pocos objetivos vitales en las pocas acciones vitales que cerrarán las importantes brechas de desempeño. El punto más profundo de usar el método científico para enfocarse en los pocos vitales es que todos aprenden a pensar de la manera correcta sobre las cosas correctas.
La gestión Lean es importante porque ayuda a eliminar los obstáculos al flujo de trabajo que crea valor por el que pagan los clientes. A ese flujo lo llamamos flujo de valor. Esto significa:
En la mayoría de las organizaciones, nadie ve ni es responsable de estos flujos de valor horizontales de extremo a extremo. Ahora hay una gran experiencia en el uso de los principios y herramientas Lean correctos en la secuencia correcta para rediseñar todo tipo de flujos de valor.
Sin embargo, ningún flujo de valor es una isla. Se necesitan exactamente los mismos principios para agilizar y sincronizar todas las actividades de apoyo que permiten que fluyan los principales flujos de valor. Los ejemplos incluyen la entrega de los dibujos y piezas correctos para ensamblar un avión. O entregar los resultados correctos de las pruebas, medicamentos para llevar a casa y terapias para poder dar de alta a un paciente del hospital.
Hay una tercera dimensión crítica para permitir que fluyan los flujos de valor. Eso es alinear los procesos de toma de decisiones de gestión con el latido del corazón del flujo de valor. Por lo tanto, la respuesta a los problemas y la escalada ocurren rápidamente. Los proyectos no esperan a reuniones de revisión poco frecuentes. Sencillamente, esto significa ver y gestionar la organización como una colección de procesos o flujos de valor interconectados, así como el organigrama vertical tradicional.
La pieza final de este rompecabezas es ver cómo la racionalización de estos flujos de trabajo se traduce en ahorros finales. Efectivo liberado al reducir inventarios y retrasos innecesarios. Inversiones de capital en capacidad adicional o almacenamiento, por ejemplo, que ya no son necesarios. Costes unitarios más bajos al poder hacer más con menos y ventas crecientes de clientes más satisfechos. El punto más profundo de adoptar una perspectiva de flujo de valor es aprender a ver el todo y saber dónde actuar para cerrar las brechas críticas de desempeño.
La gestión Lean es importante porque ayuda a planificar no solo lo que debería suceder con cada producto, paciente o dibujo a medida que avanzan en el flujo de valor, sino exactamente cuándo debería suceder y hacer que el progreso y las desviaciones de este plan sean lo más visibles posible. Revisar el progreso cada hora o cada día permite que los equipos respondan rápidamente. Esto les permite volver al plan y priorizar los problemas recurrentes para el análisis de causa raíz.
Hacer que el progreso y los problemas sean visibles en un entorno sin culpas es mucho más productivo que ocultarlos de la vista o en un ordenador. También es esencial poder gestionar un proceso mucho más interdependiente donde las interrupciones tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento general del sistema. Cualquiera que haya sido parte de un ejercicio de mapeado de flujo de valor habrá sido testigo del cambio dramático en el comportamiento cuando los participantes se paran frente al mapa y ven por primera vez cómo arreglar su proceso roto en lugar de culparse unos a otros. Los gerentes también comienzan a reconocer que su función es ayudar al personal de primera línea a hacer su trabajo y ayudarlos a resolver los obstáculos más importantes para hacerlo.
Esto es igualmente cierto en un entorno de proyecto. La obeya o sala de proyectos visuales de Toyota es una forma efectiva de obtener el acuerdo de diferentes departamentos sobre acciones comunes. La gestión Lean es importante ya que permite que los equipos acuerden las pocas métricas comunes sobre las cuales medir. La gestión en incrementos diarios y semanales permite realizar revisiones de progreso en intervalos cortos. Esto da como resultado una respuesta rápida a los problemas, en lugar de esperar a la próxima reunión de revisión de puertas. La captura de estos problemas también proporciona una rica fuente de aprendizaje para proyectos futuros. El punto más profundo de hacer que todo sea visual es aprender a trabajar juntos para optimizar todo el sistema.
La respuesta lean es construir nuevos conocimientos a través del aprendizaje práctico. Ya hemos descrito el poder de la tutoría utilizando A3 en toda la organización. En un entorno social complicado donde la causalidad no siempre es clara, el verdadero aprendizaje proviene de hacer muchos experimentos controlados para ver qué funciona y qué no. Muy a menudo, los problemas no están donde la gente piensa que están y las causas raíz tampoco son siempre obvias. La gestión Lean es importante para establecer un lenguaje común para todo tipo de resolución de problemas, lo que permite capturar y compartir no solo lo que funcionó sino también cómo se resolvieron los problemas, para que otros puedan hacer lo mismo.
Aprender haciendo también es la base de un enfoque muy diferente para la transformación lean. En lugar de dedicar mucho tiempo a planificar y luego implementar un programa de capacitación diseñado de forma centralizada en toda la organización que se olvida rápidamente cuando los expertos avanzan, una transformación Lean comienza con una serie de experimentos controlados en actividades clave para crear una base de experiencia lo más rápido posible. posible. Esto luego forma la base de más experimentos y para construir comunidades de práctica para compartir resultados y experiencias. Estos también pueden consolidarse en una intranet accesible para todos en la organización y reforzarse con concursos y ceremonias de reconocimiento de los proyectos ganadores. El punto más profundo de este enfoque experimental basado en la evidencia es que todos aprenden a aprender haciendo y reflexionando.
El resultado neto de todo esto es que las organizaciones pueden hacer cosas nuevas que antes eran imposibles de hacer económicamente. La oportunidad de negocio es utilizar estas nuevas capacidades para darle la vuelta a sus competidores, hasta que aprendan a seguir su ejemplo, momento en el que debería haber avanzado más.
Peter WatkinsSenior Lean Coach en la Lean Enterprise Academy de UKExtraído de: Lean Enterprise Academy
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