Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La pensadora Lean Paige Henry comparte una llamada a la acción: hagamos que nuestros líderes y personas se den cuenta de que "se trata de pensar" para evitar que ocurran problemas en primer lugar, y cuando sucedan, debemos permitirles pensar en múltiples contramedidas en lugar de que ir con la solución que "han visto/usado un millón de veces antes".

Recientemente asumí un nuevo rol, asumiendo la responsabilidad de una variedad de trabajos nuevos para mí. Uno de mis nuevos trabajos es escribir este boletín electrónico mensual. Para este trabajo, y muchos otros, tengo mucho que aprender sobre el trabajo, lo que me deja con ganas de alguna apariencia de rutina, por pequeña que sea. Como líder de equipo (es decir, jugador-entrenador), también soy responsable de apoyar a otros que se encuentran en situaciones similares.

Introducción

En su blog de 2010 "¿Qué hace que Lean funcione?" Dan Jones analiza la contribución duradera de Toyota a la práctica de la gestión. El blog comienza explicando por qué es importante la gestión Lean. Dan describe cómo Toyota creó una síntesis única de tres enfoques fundamentales para la mejora:

  1. El análisis de la calidad y el uso del método científico aprendido de Shewhart y Deming.
  2. Pensamiento de proceso sobre la organización del flujo de trabajo inspirado en los primeros Henry Ford y perfeccionado a través de los propios experimentos de Taiichi Ohno.
  3. Cómo aprenden las personas, extraído del programa Training Within Industry desarrollado por el gobierno de los EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial.

Muchas organizaciones han experimentado el poder de involucrar a los empleados en el uso de herramientas lean para eliminar el desperdicio en sus lugares de trabajo. Otros han seguido utilizando los principios lean para agilizar el flujo de trabajo a través de sus flujos de valor. Pero, de hecho, estos son solo una parte de una forma muy diferente de gestionar y liderar el cambio. Mucho se ha escrito sobre las herramientas de gestión de Toyota. Sin embargo, es igualmente importante comprender el propósito o el pegamento que los hace efectivos. La clave no son las herramientas en sí, sino cómo las usas. Una buena manera de ver esto es haciendo cuatro preguntas básicas.

Primero: ¿Cómo enfocar a todos en las pocas mejoras vitales que marcarán la mayor diferencia para la organización?

La respuesta Lean es utilizar el método científico para comprender las opciones. La gestión Lean es importante para profundizar más allá de lo que en muchos casos son síntomas hasta las causas subyacentes, que a menudo son comunes. Abordar estas causas comunes es mucho más efectivo que saltar a muchas soluciones diferentes. Cuando saltamos a las soluciones, lanzamos cientos de proyectos, con la esperanza de que algunos de ellos tengan éxito.

No es casualidad que lo primero que se le da a un nuevo gerente en Toyota sea un problema y un A3. El A3 enmarca el diálogo entre el nuevo gerente y su superior. El proceso asegura que no se pierda ningún paso en el viaje de:

  • Definiendo realmente el problema.
  • A través de recopilar los hechos (en lugar de simplemente confiar en datos pasados).
  • Establecimiento de una condición objetivo o del gap a cerrar.
  • Comprender las causas raíz.
  • Proponer una serie de contramedidas (no solo una).
  • Comprobando si éstas funcionaron.
  • Y reflexionar sobre las lecciones aprendidas.

Todo el tiempo el superior hace preguntas en lugar de decirle las respuestas al subordinado.

Luchar por definir el problema, comprender las causas raíz y encontrar formas alternativas de abordar el problema es una experiencia realmente formativa. Sienta las bases para una comprensión más profunda de problemas más complicados a medida que los gerentes ascienden de rango. Esta experiencia facilita en gran medida las duras discusiones sobre la deselección de muchos para centrarse en los pocos vitales en la elaboración de la estrategia. También ayuda a enmarcar las discusiones de implementación con cada nivel de la organización. Traduciendo así estos pocos objetivos vitales en las pocas acciones vitales que cerrarán las importantes brechas de desempeño. El punto más profundo de usar el método científico para enfocarse en los pocos vitales es que todos aprenden a pensar de la manera correcta sobre las cosas correctas.

Segundo: ¿Cómo cerrar las brechas de desempeño que son críticas para la organización?

La gestión Lean es importante porque ayuda a eliminar los obstáculos al flujo de trabajo que crea valor por el que pagan los clientes. A ese flujo lo llamamos flujo de valor. Esto significa:

  • Combinar actividades previamente gestionadas por separado en un flujo de valor integrado.
  • Eliminar las fuentes de variación innecesaria.
  • Optimizar el todo en lugar de las partes.
  • Eliminar colas, cuellos de botella y traspasos a medida que cruzan de un departamento a otro.
  • Alinear el flujo de trabajo con la tasa de demanda.

En la mayoría de las organizaciones, nadie ve ni es responsable de estos flujos de valor horizontales de extremo a extremo. Ahora hay una gran experiencia en el uso de los principios y herramientas Lean correctos en la secuencia correcta para rediseñar todo tipo de flujos de valor.

Sin embargo, ningún flujo de valor es una isla. Se necesitan exactamente los mismos principios para agilizar y sincronizar todas las actividades de apoyo que permiten que fluyan los principales flujos de valor. Los ejemplos incluyen la entrega de los dibujos y piezas correctos para ensamblar un avión. O entregar los resultados correctos de las pruebas, medicamentos para llevar a casa y terapias para poder dar de alta a un paciente del hospital.

La importancia de alinear la toma de decisiones gerenciales

Hay una tercera dimensión crítica para permitir que fluyan los flujos de valor. Eso es alinear los procesos de toma de decisiones de gestión con el latido del corazón del flujo de valor. Por lo tanto, la respuesta a los problemas y la escalada ocurren rápidamente. Los proyectos no esperan a reuniones de revisión poco frecuentes. Sencillamente, esto significa ver y gestionar la organización como una colección de procesos o flujos de valor interconectados, así como el organigrama vertical tradicional.

La pieza final de este rompecabezas es ver cómo la racionalización de estos flujos de trabajo se traduce en ahorros finales. Efectivo liberado al reducir inventarios y retrasos innecesarios. Inversiones de capital en capacidad adicional o almacenamiento, por ejemplo, que ya no son necesarios. Costes unitarios más bajos al poder hacer más con menos y ventas crecientes de clientes más satisfechos. El punto más profundo de adoptar una perspectiva de flujo de valor es aprender a ver el todo y saber dónde actuar para cerrar las brechas críticas de desempeño.

Tercero: ¿Cómo cambiar el comportamiento para trabajar juntos de manera más efectiva a lo largo de estos flujos de valor?

La gestión Lean es importante porque ayuda a planificar no solo lo que debería suceder con cada producto, paciente o dibujo a medida que avanzan en el flujo de valor, sino exactamente cuándo debería suceder y hacer que el progreso y las desviaciones de este plan sean lo más visibles posible. Revisar el progreso cada hora o cada día permite que los equipos respondan rápidamente. Esto les permite volver al plan y priorizar los problemas recurrentes para el análisis de causa raíz.

Hacer que el progreso y los problemas sean visibles en un entorno sin culpas es mucho más productivo que ocultarlos de la vista o en un ordenador. También es esencial poder gestionar un proceso mucho más interdependiente donde las interrupciones tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento general del sistema. Cualquiera que haya sido parte de un ejercicio de mapeado de flujo de valor habrá sido testigo del cambio dramático en el comportamiento cuando los participantes se paran frente al mapa y ven por primera vez cómo arreglar su proceso roto en lugar de culparse unos a otros. Los gerentes también comienzan a reconocer que su función es ayudar al personal de primera línea a hacer su trabajo y ayudarlos a resolver los obstáculos más importantes para hacerlo.

Esto es igualmente cierto en un entorno de proyecto. La obeya o sala de proyectos visuales de Toyota es una forma efectiva de obtener el acuerdo de diferentes departamentos sobre acciones comunes. La gestión Lean es importante ya que permite que los equipos acuerden las pocas métricas comunes sobre las cuales medir. La gestión en incrementos diarios y semanales permite realizar revisiones de progreso en intervalos cortos. Esto da como resultado una respuesta rápida a los problemas, en lugar de esperar a la próxima reunión de revisión de puertas. La captura de estos problemas también proporciona una rica fuente de aprendizaje para proyectos futuros. El punto más profundo de hacer que todo sea visual es aprender a trabajar juntos para optimizar todo el sistema.

Cuarto: ¿Cómo sostener las ganancias?

La respuesta lean es construir nuevos conocimientos a través del aprendizaje práctico. Ya hemos descrito el poder de la tutoría utilizando A3 en toda la organización. En un entorno social complicado donde la causalidad no siempre es clara, el verdadero aprendizaje proviene de hacer muchos experimentos controlados para ver qué funciona y qué no. Muy a menudo, los problemas no están donde la gente piensa que están y las causas raíz tampoco son siempre obvias. La gestión Lean es importante para establecer un lenguaje común para todo tipo de resolución de problemas, lo que permite capturar y compartir no solo lo que funcionó sino también cómo se resolvieron los problemas, para que otros puedan hacer lo mismo.

Aprender haciendo también es la base de un enfoque muy diferente para la transformación lean. En lugar de dedicar mucho tiempo a planificar y luego implementar un programa de capacitación diseñado de forma centralizada en toda la organización que se olvida rápidamente cuando los expertos avanzan, una transformación Lean comienza con una serie de experimentos controlados en actividades clave para crear una base de experiencia lo más rápido posible. posible. Esto luego forma la base de más experimentos y para construir comunidades de práctica para compartir resultados y experiencias. Estos también pueden consolidarse en una intranet accesible para todos en la organización y reforzarse con concursos y ceremonias de reconocimiento de los proyectos ganadores. El punto más profundo de este enfoque experimental basado en la evidencia es que todos aprenden a aprender haciendo y reflexionando.

El resultado neto de todo esto es que las organizaciones pueden hacer cosas nuevas que antes eran imposibles de hacer económicamente. La oportunidad de negocio es utilizar estas nuevas capacidades para darle la vuelta a sus competidores, hasta que aprendan a seguir su ejemplo, momento en el que debería haber avanzado más.

Peter Watkins
Senior Lean Coach en la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Lean Enterprise Academy

 

Con base en su experiencia apoyando el crecimiento estelar de Aramis Group, los autores analizan el papel de los líderes en la formación de mentes y comportamientos y en desafiarse constantemente a sí mismos para ser el mejor ejemplo posible.

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