Estándares desafiantes

Manuelita Sugar Mill en Colombia adoptó la gestión diaria para reforzar la efectividad del liderazgo y los resultados operativos, abordando los desafíos de comunicación y pensamiento aislado.

Cuando presentamos la gestión diaria en Manuelita Sugar Mill, nuestro objetivo era ayudar a nuestros líderes y sus equipos de manera más efectiva, entendiendo el trabajo de los mandos intermedios y de operaciones y cómo impacta los resultados a nivel de la empresa. De hecho, nuestro viaje Lean va más allá de mejorar los procesos y lograr ahorros; aborda la forma en que gestionamos nuestro trabajo diario.

Con un panorama externo donde la volatilidad monetaria, la incertidumbre y los cambios intensos e inesperados en los patrones climáticos representan desafíos cada vez mayores, descubrir cuál es la mejor manera de gestionar la organización es más importante que nunca.

Cuando comenzamos, nuestro análisis inicial arrojó luz sobre varias cuestiones, incluida una marcada tendencia a pensar en silos, donde cada departamento buscaba mejoras individuales. Esto generaba dificultades de comunicación entre áreas, lo que hacía que los equipos fueran susceptibles a desalineaciones de objetivos, ineficiencias operativas y toma de decisiones mal informadas. En otras palabras, desperdicio.

Si bien nuestra área contaba con todos los mecanismos, talento y tecnología para cuantificar la magnitud de las pérdidas y oportunidades globales relacionadas con el trabajo en el campo, nuestro desafío era entender cómo los líderes las integraban e interiorizaban para obtener el mejor resultado posible. Estaba claro que aún quedaba un enorme potencial por aprovechar.

Fue entonces cuando comenzamos a centrarnos en el tiempo y las oportunidades de respuesta. Sentimos que estábamos dejando cosas sobre la mesa que no teníamos tiempo de abordar por diversas razones.

Proceso diferente, velocidad diferente

Nuestro departamento supervisa la cosecha y la gestión del campo. En la cosecha, Lean se ha arraigado de manera bastante orgánica: debido a que es un proceso de 24 horas, en el que los problemas deben solucionarse de inmediato, la gestión diaria era una opción natural. Aquí tenemos un alto nivel de madurez y aceptación de la forma de trabajar lean.

En la gestión del campo, aunque hemos avanzado mucho, todavía no estamos donde queremos estar. Un problema particularmente molesto aquí es que la siembra es un proceso que se lleva a cabo durante 13 meses, lo que impide que las personas reflexionen de inmediato sobre los problemas y hace que los resultados sean más difíciles de ver. En la cosecha, los problemas no se pueden solucionar en una etapa posterior (cumplimos nuestro objetivo de cosecha hoy o no), mientras que en el campo podemos hacer ajustes. Si no recibo el fertilizante adecuado o obtengo menos fertilizante del que necesito, tengo la opción de integrarlo en dos o tres meses, por ejemplo. Esto no da a la gente mucha sensación de urgencia, aunque proporcionar integradores semanas después de haber plantado las semillas está lejos de ser ideal: no proporcionará resultados tan buenos como los que obtendríamos si la siembra fuera bien la primera vez. Además, la corrección es costosa y requiere mucho tiempo.

En la gestión del campo, nuestro desafío fue convertir esta visión de largo plazo en una visión diaria. Necesitábamos un sistema que nos permitiera detectar problemas tempranamente y cerrar brechas con precisión y más rápidamente, fortaleciendo la comunicación del equipo y aclarando las funciones de los supervisores en la primera línea de operaciones. Ahí es donde la gestión diaria se volvía más útil.

El nuevo enfoque distaba mucho del antiguo sistema de gestión que utilizábamos, más centrado en dar explicaciones que en ahondar en las verdaderas razones de lo que sucedía. Teníamos indicadores, pero mostraban problemas posteriores y ocultaban información valiosa. Esto hizo difícil reconocer la naturaleza de las desviaciones que expusimos en el proceso.

Un ejemplo

Se creía que en verano la escasez de agua era el principal motivo por el que no se alcanzaban los objetivos de riego diario. En esta situación, el sistema de gestión liderado y desarrollado por los líderes demostró que el agua siempre había estado ahí y que había que buscar la manera de trabajar con lo que estaba disponible de la mejor manera posible. Por lo tanto, la atención se centró en reorientar los esfuerzos y sincronizar mejor la maquinaria y los recursos de personal.

Mientras los líderes desarrollamos una forma estandarizada de gestionar y realizar el trabajo, logramos resultados y ahorros en términos de utilización de recursos, disponibilidad de maquinaria, eficiencia del equipo técnico, puntualidad en la entrega de equipos y brindar mayor agilidad a la operación.

El sistema de gestión lean no sólo ha ayudado a identificar las razones por las que no se estaba logrando el objetivo de riego; también nos permitió transformar el lenguaje con el que se comunican los equipos de la base operativa ante los desafíos. Al cuantificar el impacto diario de estos desafíos en el proceso, priorizar los recursos se convierte en un proceso claro y transparente.

Este es un punto muy interesante. Tenemos un nuevo enfoque de comunicación en estos días, que surgió de la comprensión de que las conversaciones que tenemos con nuestra gente deben reflejar el nivel de la organización con la que estamos hablando (gerentes de área, supervisores, personal operativo, etc). Por ejemplo, como responsable de un departamento, puedo hablar con mis altos directivos sobre las toneladas de azúcar que producimos en un mes en cada hectárea, pero eso no es algo que resuene en la gente de primera línea. Estos KPI estratégicos no significarán mucho para ellos. Pero si les digo cuántas hectáreas necesitan regar cada día, entonces empiezo a hablar su idioma. Este es un ejercicio de traducir los objetivos estratégicos de la organización en metas que todos comprendan, otra contribución valiosísima de la gestión diaria.

Cómo cambió nuestra gestión del trabajo

Hoy en día, diferentes equipos se reúnen periódicamente frente a los paneles de gestión diaria, identificando la naturaleza de los problemas que ocurren. Las soluciones que establecen surgen de la comprensión colectiva de las desviaciones. Es un viaje continuo que nunca terminará y también nos hemos preocupado por medir la madurez del sistema en función de nuestras capacidades como líderes. Aún tenemos muchos desafíos por delante y la única garantía para lograr resultados es seguir trabajando y mejorando la forma en que nuestros líderes guían a las personas y gestionan las operaciones.

Con demasiada frecuencia, como organización, dedicamos tiempo a discutir la estrategia en lugar de intentar aplicarla. Ahora nos damos cuenta de que es responsabilidad de los líderes ayudar a las personas a alcanzar los objetivos que contribuyen al cumplimiento de la estrategia de la empresa, desarrollando al mismo tiempo su máximo potencial como personas y profesionales.

Esto significa reconocer los roles y responsabilidades de cada individuo y permitirles dedicar su valioso tiempo a eso, no a apagar incendios por todos lados. Quiero que nuestro personal altamente especializado y experimentado (desde topógrafos hasta agrónomos) trabaje en aquello para lo que fueron contratados. Si lo único que hacen nuestros líderes es resolver los problemas de otros, los resultados se vuelven inalcanzables.

El largo camino por delante

La gestión diaria resultó ser una gran solución para Manuelita Sugar Mill. Al establecer una estructura para nuestra resolución y escalamiento de problemas, para nuestra comunicación y, de hecho, nuestro trabajo, permite a nuestra gente crear el valor que se espera de ellos.

Todavía nos falta una comprensión completa de cómo funciona, especialmente en la gestión del campo. Necesitamos cambiar la mentalidad y el comportamiento de las personas de manera que, cuando ocurra un problema, no pongan excusas de por qué ocurrió, sino que pidan ayuda para asegurarse de que no vuelva a suceder.

También notamos que hay un gran malentendido en la forma en que algunos de nuestros técnicos ven el pensamiento Lean: temen que les impida hacer un buen uso de sus conocimientos. Este es un patrón que también se observa a menudo en otros entornos, especialmente entre personas que trabajan en trabajos creativos. Ellos también tienden a creer que lean sofocará su creatividad, cuando en realidad hace lo contrario: permitir que las personas se concentren en lo que importa y aprovechen al máximo sus increíbles habilidades.

A medida que continuamos nuestro viaje Lean, somos conscientes de que necesitamos más agentes de cambio, más líderes que vivan y respiren el pensamiento Lean y que puedan alentar a otros a unirse. Vemos que esta es la única manera de abordar los numerosos desafíos de nuestro sector. se enfrenta a. Tenemos nuestro estándar y cada vez hay más herramientas disponibles, incluida la inteligencia artificial, para garantizar que lo cumplamos. ¡Pero alcanzar el estándar (problemas Tipo 1 y Tipo 2) ya no es suficiente! Si queremos prosperar e innovar como empresa, debemos aprender a desafiar el estándar. Para tener éxito, nuestros líderes deben aprender a resolver problemas de Tipo 3 y Tipo 4, en lugar de apagar incendios todo el día.

Comentarios de coach

Por Juan Guillermo Ramírez, Gerente y Coach de Transformación Lean, Lean Institute Colombia

Nuestro papel como Lean Coaches es más que decirle a la gente qué hacer; se trata de ayudar a los líderes a desarrollarse a través de prácticas, artefactos y herramientas lean. Algunos puntos claves que se tuvieron en cuenta durante el coaching en Manuelita Sugar Mill y que han contribuido a lograr la sostenibilidad incluyen:

• El compromiso de la alta dirección con el pensamiento y la práctica Lean, con el equipo directivo tomando la iniciativa en la realización de este viaje.
• Definición de objetivos claros y medibles a todos los niveles, alineados con la estrategia de la organización.
• Los líderes actúan como modelos a seguir, demostrando principios y valores lean en sus comportamientos y toma de decisiones.
• Crear un entorno donde los empleados se sientan seguros para plantear y abordar problemas, gracias a todos los artefactos y rutinas de gestión que ofrece el sistema lean.
• Participación activa de todos los niveles de la organización en la identificación de problemas y propuesta de posibles soluciones.
• Empezando a evidenciar las cosas de forma sencilla (gestión visual) e involucrando a todos en el proceso.

Como resultado de trabajar en diferentes frentes de implementación, los equipos de trabajo han desarrollado y ajustado continuamente todos los artefactos hasta el punto de poder identificar problemas que antes no eran fácilmente percibidos, e incluso cambiar algunos paradigmas.

Extraído de: Planet Lean