Pensamiento Lean, Pensamiento Green

Cuando se trata de la lucha contra el cambio climático, no podemos esperar lograr mucho hasta que cuestionemos fundamentalmente la forma en que pensamos sobre el consumo de recursos. Lean es nuestra herramienta para hacerlo.

Isao Yoshino, famoso por Aprender a liderar, Liderar para aprender, nos dijo una vez: “Para Toyota no hay ningún secreto; simplemente hablamos en serio, eso es todo”. Con todo el ruido sobre el medio ambiente, es difícil pensar detenidamente en este importante tema y tomar una decisión. Intentemos pensar seriamente.

En primer lugar, seamos realistas: vivimos en tiempos de completa paradoja. Por un lado, para salvar el planeta, se supone que debemos considerar el decrecimiento, reducir el consumo general y dejar de ejercer tanta presión sobre los recursos naturales, y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero que producimos en el proceso. Por otro lado, no puedes salir sin que te inviten a consumir, consumir y luego consumir un poco más. Todavía medimos la fortaleza económica nacional en función del crecimiento del PIB y el éxito de las empresas en términos de crecimiento y rentabilidad.

Entonces… ¿cómo abordar esto?

En lugar de comenzar con la parte del proceso de extracción y producción (donde estamos de acuerdo en que el desperdicio es gigantesco), avancemos pensando en el cliente final. Estaba perfectamente satisfecho con mi router de Internet hasta que mi proveedor me acosó (con interminables llamadas telefónicas) para actualizarlo, solo para tener los problemas de instalación esperados. Ahora el router me envía un correo electrónico, donde recibo infinitas ofertas de superahorro para comprar o hacer cosas que no consideraría ni en un millón de años. Si salgo a caminar, cada escaparate tiene un cartel de “oferta”. Ahora, nuestros cerebros están programados para detectar una “buena oferta” y aprovecharla. Como han demostrado los investigadores sobre la influencia, los humanos no tienen otra defensa contra lo “nuevo” o lo “barato” que no sea el férreo autocontrol.

Pero, ¿por qué hay tantas cosas en oferta o a precios reducidos? Seguramente no están diseñados para serlo. ¿Están realmente calculados los márgenes para que todo se pueda ofrecer a mitad de precio? No parece probable, a menos que tengas inventario que reducir. Una vez que los productos están allí, hay que moverlos, incluso si eso significa perder dinero por artículo. El inventario antiguo simplemente tiene que desaparecer hasta que pierda su valor: el precio real de cualquier artículo baja cada día que permanece sin vender. Hay una función de pérdida clara.

Pero ¿por qué las tiendas tienen tanto inventario que reducir? Porque el almacén ha recibido un lote enorme de carga; eso se decidió hace meses y meses, mucho antes de que nadie supiera cuál sería la demanda real. ¿Por qué la sobreproducción? Bueno, debido a que la producción real probablemente se realice a varios viajes en barco o en tren y el envío de la mercancía lleva semanas en el mejor de los casos, es necesario planificarlo. En cualquier caso, los fabricantes ofrecen un descuento en el precio por volumen para mantener sus máquinas en funcionamiento.

¿Por qué entonces, cuando se visitan las plantas, se utilizan tan mal las máquinas? Esto se vuelve un poco nerd, así que sigue mi razonamiento aquí. Con lotes grandes, la producción que puedes programar en un día es limitada:

Si el tiempo de creación del lote es largo, solo puede incluir uno por día y perder el resto del tiempo. Si el tiempo de creación del lote es mayor que el día, necesitará más tiempo o consumir parte del día siguiente. Se mire como se mire, los lotes grandes simplemente no encajan. Pero si reduce sus lotes a la mitad y produce en secuencia, ahora podrá utilizar mejor sus máquinas en más tiempo disponible.

Esto no es perfecto: aún perderá algo de tiempo de producción e inventario, pero, por supuesto, puede reducir los lotes nuevamente y programar productos de mayor demanda con mayor frecuencia, y así sucesivamente, hasta acercarse cada vez más al flujo de una sola pieza.

Cuanto más se acerque el tamaño de su lote a reponer la demanda real en el estilo justo a tiempo de “vender uno, fabricar uno”, mejor utilizará su tiempo disponible y menos inventario terminará teniendo que promoverlo con un descuento. Hay otra forma en la que esta dinámica le afectará: ¡dejará de distorsionar la demanda engañando a los clientes para que compren artículos que no necesitan simplemente porque son muy BARATOS! Como dice la canción: “Así como él murió para santificar a los hombres, muramos nosotros para abaratar las cosas”.

Además, el argumento para alejar las cosas y extender las cadenas de suministro por todo el mundo es que se obtiene un mejor precio por kilo: cuanto más grande es el lote, menor es el precio. Como sabemos por Seeing the Whole, la variación de la demanda (también llamada efecto Forrester, pequeñas variaciones en la demanda del cliente final se amplifican a lo largo de la cadena de suministro) empeora en cada paso de la cadena de suministro y la calidad se degrada. Básicamente, cuanto más larga es la cadena de suministro, más grandes son los lotes y más fallas en la calidad y la entrega. Es simplemente una locura.

Ciertamente, los financieros le harán creer que todo esto tiene sentido porque dan por sentado que los costes de cambio y la mala utilización son fijos (nunca han oído hablar de kaizen o SMED), pero sus suposiciones son simplemente falsas. La lógica contable es:

1. Encuentre el proveedor de lotes más grande y más barato.
2. Negocie rebajas de precios por volumen.
3. Sobreproduzca siguiendo la demanda del ERP
4. Ofrezca descuentos a los clientes para reducir el inventario.

Ahora bien, esta lógica simplemente está llena de agujeros, de suposiciones erróneas:

1. Encuentre el proveedor de lotes más grande y más barato.

Esto significa trasladar siempre la producción al país de “menor coste”, lo que tiene enormes costes de transferencia.

2. Negocie rebajas de precios por volumen.

Reembolsos de precios compensados por costes de subutilización por falta de calidad y falta de entrega.

3. Sobreproduzca según la demanda del ERP.

Demanda que es defectuosa porque nadie tiene una bola de cristal para anticipar la demanda con tanta antelación y debido a los retrasos en el flujo de información obstaculizan cualquier predicción.

4. Ofrezca descuentos a los clientes para reducir el inventario.

Impulsar a los clientes por cosas que realmente no necesitan, con un margen de descuento, en lugar de permitirles tomar decisiones reales sobre precios reales y obtener una ganancia honesta.

De hecho, el consumo excesivo por parte del cliente está impulsado por una adicción a la masificación por el lado de la oferta. Simplemente no necesitamos vivir así. Al ampliar las cadenas de suministro, podemos reducir tanto el consumo excesivo como su impacto ambiental, manteniendo al mismo tiempo nuestros estilos de vida utilizando los mismos productos y servicios que necesitamos (probablemente estaríamos mejor sin tantos mensajes luchando por nuestra atención y diciéndonos comprar más ahora porque de todos modos es barato). Estar más cerca de la demanda de los clientes también impulsaría una innovación más significativa porque podríamos ver más rápidamente qué se vende y qué no y proponer nuevas ofertas (productos/servicios) en consecuencia.

Comprar algo que no necesitas, no usar un objeto por más tiempo, no mantener o renovar lo que tienes y utilizar mal el capital… estos son los verdaderos culpables. Una máquina inactiva todavía se encuentra en una sala climatizada e iluminada.

Los políticos intentan influir en nuestras decisiones obligándonos a comprar productos “más ecológicos”, como la imprudente tendencia hacia los coches totalmente eléctricos, aunque nadie está muy seguro de cuál es realmente su impacto en las emisiones de CO₂. Al mismo tiempo, los especialistas en marketing masivo continúan bombardeándonos con mensajes de "compra" de cosas que no necesitamos de inmediato, haciendo todo lo posible para que nos resulte difícil resistir nuestro instinto de salir a la sabana (es decir, a la calle principal). y no volver con las manos vacías. Sin embargo, la causa fundamental de todo esto es la escasa comprensión por parte del productor de sus cadenas de suministro y la delegación de todo ello en máquinas, ERP y financieros.

Está claro que la lucha contra el cambio climático, el consumo y las emisiones no se puede reducir a … SMED. Sin embargo, necesitamos comprender la lógica que rige todo el sistema sobre la sobreproducción sistemática. Ni siquiera es tan deliberado, no es una cuestión de “por qué”, sino de ser impulsado por el “cómo”, el cómo de cómo hacemos las cosas, no la inteligencia de estudiar los residuos y sus causas. En lugar de optar por aplicar la inteligencia humana y la frugalidad a sus patrones de producción, la mayoría de las grandes empresas han optado por automatizar el pensamiento absurdo de la previsión y el inventario en lugar de vender productos monofabricados. He destacado aquí un mecanismo, pero hay muchas otras formas de mura (variación) que conducen a muri (sobrecarga) y, por lo tanto, a muda (desperdicio) que, colectivamente, tienen un impacto significativo en nuestros resultados.

Como nos dice Yoshino-san: seamos serios. El pensamiento Lean es un pensamiento Green. Al observar todo el flujo de valor y observar sus enormes desperdicios causados por conceptos erróneos obvios, también podemos ver cuán defectuosa es la lógica en torno al consumo de recursos y las emisiones. Dudo que seamos capaces de cambiar los patrones de comportamiento colectivo sin cambiar primero el pensamiento y los incentivos que los impulsan. La estrategia de acción colibrí de un día parece atractiva simplemente porque no sabemos cómo ni dónde actuar ... ¡excepto que sí lo sabemos! Busque desperdicios, resuelva problemas. Tome en serio el green.