Pequeñas empresas, impacto grande

El exitoso proyecto analizado en este artículo muestra cómo el pensamiento Lean puede aportar enormes beneficios a las pequeñas y medianas empresas y allana el camino hacia una nueva forma de ver el coaching Lean.

Las pequeñas empresas representan alrededor del 90% de la economía mundial y son responsables de una enorme parte del empleo. Sin embargo, cuando se trata del pensamiento Lean, a menudo se las descuida. La mayoría de las transformaciones lean sobre las que escuchamos y leemos se refieren a organizaciones medianas y (más a menudo) grandes, muchas de las cuales emplean a miles de personas y dependen de cadenas de suministro que abarcan diferentes continentes.

Pero la experiencia de Lean Institute Brasil (LIB) y SEBRAE durante los últimos tres años demuestra que el pensamiento Lean también puede tener un impacto muy positivo en las PYMES.

SEBRAE es una agencia financiada por el gobierno presente en todos los estados brasileños, que se dedica a apoyar a las pequeñas y medianas empresas. Históricamente, su enfoque para desarrollar las capacidades de estas organizaciones se ha basado en capacitaciones e intervenciones presenciales. Cuando llegó la pandemia, este modelo rápidamente resultó problemático y el SEBRAE buscó una manera de convertir un pasivo en una oportunidad.

Fue entonces cuando se acercaron a LIB y nos pidieron que desarrollemos un programa de consultoría, llamado Quick Wins, para sus miembros en el estado de São Paulo. La iniciativa tenía como objetivo brindar a las pymes soluciones inmediatas e impactantes a los desafíos a los que se enfrentaban. A diferencia de los programas tradicionales, Quick Wins fue diseñado para ser 100% en línea, ofreciendo capacitación pregrabada junto con sesiones de coaching en línea en tiempo real (utilizamos diferentes plataformas (Zoom, Meet, video de WhatsApp) para garantizar que todas las empresas tengan acceso perfecto a nosotros, independientemente de su infraestructura tecnológica.

Se animó a las empresas miembros del SEBRAE que necesitaban ayuda, desde iglesias hasta peluquerías y tiendas, a participar en el programa Quick Wins. Los resultados fueron sobresalientes y desafiaron nuestras ideas preconcebidas sobre la escalabilidad de los principios lean.

El conocimiento adecuado para las personas adecuadas en el momento adecuado

Al no poder visitar las empresas debido a las restricciones del Covid, nuestros formadores tuvieron que encontrar una forma diferente de evaluar el estado actual de los miembros del SEBRAE para luego presentarles una propuesta de mejora. Por eso, en la etapa de diagnóstico, les dicen a las empresas que hagan un video que muestre el proceso con el mayor detalle posible. Esta es nuestra manera de “ir al gemba”.

Con solo dos a cuatro semanas disponibles para completar nuestras intervenciones y garantizar mejoras tangibles y rápidas, sabíamos que un enfoque tradicional no sería suficiente. Por lo tanto, para ayudarles a desarrollar una comprensión básica del pensamiento Lean, nuestros entrenadores piden a los alumnos que vean el contenido de video desarrollado por el instituto, algunos de ellos obligatorios y otros bajo demanda. Las sesiones de coaching se utilizan luego para desafiar a las empresas clientes a realizar las mejoras identificadas junto con los coaches.

Debido al tiempo limitado disponible para ayudar a las organizaciones a lograr esos logros rápidos, el LIB decidió limitar el alcance de lo que enseñaban en el programa a una pequeña cantidad de herramientas y técnicas lean fundamentales. El curso de capacitación en línea que desarrollaron es integral sin ser abrumador e incluye las herramientas de mayor impacto en la caja de herramientas lean: mapas de procesos, hojas de instrucciones de trabajo, Ishikawa, 5 porqués, matriz de impacto-esfuerzo, 5S y diagramas de espagueti. Algunas de estas herramientas, como las 5S, se añadieron en una etapa posterior, en respuesta a las solicitudes de las empresas clientes.

La naturaleza de los problemas presentados a nuestros entrenadores evolucionó con el tiempo. Inicialmente dominados por las incertidumbres relacionadas con la pandemia, los casos que se les presentaron cambiaron hacia desafíos más centrados en las operaciones a medida que las empresas se adaptaron al panorama cambiante.

Ejemplos

Como se mencionó, todo tipo de organizaciones participaron en el programa Quick Wins. A continuación se muestran algunos ejemplos breves de los problemas que experimentaron y las contramedidas que se implementaron.

• Yonamine & Hito Alimentos es una productora de dulces y algodón de azúcar. Descubrieron que estaban desperdiciando demasiado azúcar en los procesos de producción y envasado. Se descubrió que las causas raíz del problema eran la falta de un medidor de cantidad de azúcar para la turbina y de normas de funcionamiento, así como la falta de gestión visual. El equipo implementó una serie de contramedidas para abordar la situación: comenzaron a utilizar un medidor una vez que se determinó la cantidad correcta de azúcar; se estableció un POE para el proceso; Se fortaleció la gestión visual en la instalación y se capacitó al equipo. Estos cambios dieron como resultado una reducción aproximada del 12% en el tiempo total del proceso, con actividades sin valor añadido recortadas en un 50% y actividades sin valor añadido pero necesarias en un 33%. Además, el tiempo de espera se redujo a la mitad.
• Redora Serviços e Produtos do Mobiliário fabrica y repara muebles en la ciudad de São Paulo. Para diagnosticar el problema, el equipo analizó los requisitos del cliente y se dio cuenta de que en su proceso piloto (sillas) había una cantidad excesiva de stock y un desequilibrio importante entre las operaciones, lo que resultaba en un cuello de botella. Los trabajadores trabajaban en grandes grupos y a menudo estaban inactivos. Para darle un giro a las operaciones, se implementaron células de producción (Separación, Picking, Sellado, Pintura y Ensamblaje) y se definieron niveles mínimos y máximos de stock de insumos. Se desarrollaron procedimientos claros para las células de producción, se implementó un control de inventario y se elaboró un plan de mantenimiento preventivo. La empresa también cambió el diseño para permitir un mejor flujo de producción. Los operarios fueron capacitados en los nuevos procedimientos. Entre los beneficios obtenidos se encuentran: equilibrio laboral y reducción de los tiempos operativos; una reducción del tiempo desde la separación hasta el despacho de 8 horas y 13 minutos a poco menos de 7 horas; productividad incrementada; y reducción de costes mediante una mejor utilización del capital humano de la empresa.
• En la empresa de alimentos Lorenzzo Comércio e Distribuição de Produtos Alimentícios, especializada en la producción de masas para pizza y pastelería, la aplicación de Lean también trajo grandes beneficios. El negocio enfrentó retrasos y baja eficiencia, especialmente en el proceso de secado y durante la descarga y liberación de los carros de la instalación de secado y del horno. Por lo tanto, rara vez se alcanzaron los objetivos de producción establecidos. El proceso fue analizado para equilibrar mejor la producción entre las dos líneas. Además, se realizó el mantenimiento de la cámara de secado y se redujo el tiempo de ventilación para enfriar la masa de 15 a 10 minutos, liberando así los tan necesarios carros. Gracias a estas mejoras, el consumo de energía se redujo en un 10% (ahorrando 800 R$/mes) y la productividad diaria mejoró en un 50%. Además, la empresa ahorró 60 mil de R$, que estaba a punto de invertir en la compra de nuevos carros.
• Una agencia de marketing que también participaba en el programa Quick Wins buscaba una manera de reducir el tiempo para cerrar nuevos acuerdos y, de esta forma, aumentar los ingresos. El análisis del problema, realizado por el equipo y su entrenador LIB, reveló que las principales causas del problema eran la centralización de actividades, el trabajo de las personas que se desviaba de su descripción de trabajo, un proceso de información desactualizado y la falta de información proporcionada a los clientes potenciales. Para afrontar la situación, el equipo empezó a priorizar a los clientes. Se esforzaron por definir mejor las funciones y responsabilidades y hacer que los trabajadores fueran más autónomos en su trabajo. La creación de paquetes de productos también resultó una propuesta atractiva para los clientes de la agencia. Tras la intervención, el proceso de cierre de nuevos negocios requería un 61% menos de tiempo que antes (pasando de 16 a seis horas, que ahora están intentando reducir a dos horas).
• Starcookies vende galletas hechas a mano pero estaba teniendo muchos problemas para controlar su stock de productos terminados y con el espacio limitado disponible para almacenar sus productos. Tampoco tenían un proceso para planificar la producción. El inventario controlado era únicamente lo que estaba disponible para la venta (lote listo). Al poner en práctica los conocimientos adquiridos durante el programa Quick Wins, la empresa pasó a controlar el inventario de lotes, el inventario congelado y las ventas esperadas. Como resultado, el tiempo total que les lleva completar el proceso de gestión de inventario se redujo en un 26 %. También llevaron a cabo un análisis ABC de sus productos para comprender cuáles aportan la mayor contribución a sus ingresos. También se implementó un gran cambio en la forma de almacenar los productos. Antes del programa, las galletas se guardaban en bolsas zip y solo se utilizaba la mitad de la capacidad del congelador. Ahora, se apilan cajas de 50 unidades cada una, una encima de otra, lo que facilita el control de inventario y aumenta la capacidad del congelador en un 86%: 1.200 unidades adicionales.

Sembrando semillas

Alejándose de la forma tradicional de trabajar del instituto, el programa Quick Wins no pretende lograr transformaciones lean a gran escala, sino ofrecer intervenciones específicas que aborden cuestiones de negocio específicas. Pero esto no quiere decir que la introducción de conocimientos lean básicos en estas organizaciones no esté plantando semillas que algún día podrían crecer y conducir a transformaciones de mayor alcance.

En 2023, el tercer año del programa, hubo una transición a un modelo de pago. Se unieron menos empresas, pero LIB observó un mayor compromiso, y las organizaciones participantes estaban cada vez más interesadas en el desarrollo de habilidades de gestión a largo plazo.

El programa es una forma completamente nueva de difundir el pensamiento y la práctica Lean para el Lean Institute Brasil. La colaboración con SEBRAE nos permitió llegar a un número significativo de PYMES (más de 3.000), demostrando la aplicabilidad universal de los principios lean. El éxito del programa (reflejado en un alto Net Promoter Score del 97%) plantea la pregunta: ¿qué pasaría si el programa se implementara a nivel nacional? Y, de hecho, ¿qué pasaría si otros países adoptaran un enfoque similar para apoyar a las PYMES?

Creemos que el modelo que LIB y SEBRAE han estado explorando y perfeccionando durante los últimos tres años puede ser una inspiración para los gobiernos y las agencias financiadas por gobiernos de todo el mundo, encargadas de mejorar la tasa de éxito de las pequeñas y medianas empresas. El pensamiento Lean es una filosofía de gestión que ha demostrado ayudar a generar rentabilidad, y para nosotros está claro que una mayor rentabilidad para las PYMES, que representan la columna vertebral de nuestra economía, conducirá a la mejora de los medios de vida de millones de personas.