Operaciones es tu cliente

Descubra cómo redefinir las operaciones como cliente principal de la ingeniería puede transformar el desarrollo de productos, mejorar la colaboración e impulsar mejoras sin precedentes en calidad y eficiencia.

"¡De ninguna manera!" Gritó el ingeniero jefe de mi departamento cuando le sugerí que el verdadero cliente de la ingeniería son las operaciones. “Desprecio a esos hijos de ... y de ninguna manera los consideraría mis clientes”, afirmó enfáticamente.

Había pasado los últimos dos años investigando las causas de nuestras “fugas de calidad”, nuestro término para los problemas encontrados por los clientes en el campo. Nuestro equipo sospechaba que la mala comunicación (si la había) entre el diseñador y el proveedor o la fábrica era la causa principal de los defectos en el campo. De ser así, nuestros diseñadores estaban creando planos con nada más que la suposición de que la fábrica podría fabricar o ensamblar la pieza. Para la mayoría de las piezas, no hay ningún problema y, debido a esto, el diseñador muchas veces se deja llevar por la confianza de que no es necesario hablar con la fábrica.

Al poner de relieve las ramificaciones de esta mentalidad, recuerdo una situación al principio de mi mandato en la División de Movimiento de Tierras. El lanzamiento de un producto de alto perfil rápidamente pasó de ser un “bautizo del barco” a un “choque de trenes”. Cuando cientos de piezas comienzan a encontrarse entre sí en la línea de montaje en volúmenes y tiempos de producción, los topes en realidad se convierten en montañas. Pequeños problemas que dificultaron el montaje derivaron en paros de línea. Nos vimos obligados a enviar ingenieros a la línea durante meses y rastrear problemas en lo más profundo de la cadena de suministro. Los problemas que podrían haberse resuelto durante el diseño ahora estaban afectando nuestra capacidad para cumplir con los compromisos con los usuarios finales en la forma de alta calidad que esperaban.

Allen Ward, PhD, experto en LPPD y autor de Lean Product and Process Development, destacó la necesidad de tratar la fabricación como un cliente de la ingeniería como un elemento esencial del desarrollo de productos:

“No ganamos dinero hasta que los clientes compran lo que sale de nuestras plantas. El desarrollo existe para crear flujos de valor operativo. Operaciones es nuestro cliente. Deberíamos escuchar y atender las operaciones como si fueran clientes externos”.

Obviamente, es más fácil decirlo que hacerlo. Día tras día, a los gerentes de fábrica se les paga para fabricar y enviar productos. Rara vez tienen tiempo para discutir un producto futuro con el equipo de desarrollo. En mi propia experiencia, involucrarme en las primeras actividades de concepto y desarrollo fue como sacarme los dientes. No es que los equipos de fabricación no quisieran involucrarse, sino que la cuestión de lo que se mide se hace. Había poca recompensa por gastar mano de obra en un proyecto que tal vez no llegue a la fábrica hasta dentro de tres años.

No fue diferente al tratar con proveedores externos, excepto que eran más amigables porque querían ganar el negocio. En el caso de un proveedor externo, se le pediría que participara en proyectos incluso antes de que se adjudicara el negocio y podría incluso seguir compitiendo por el negocio. Con demasiada frecuencia, los proveedores se comprometerían con diseños, incluidos puntos de coste, que pueden o no ser alcanzables. Al igual que en la fábrica, el personal de compras estaba más centrado en satisfacer las demandas del día que en programas futuros.

Destacaría que no existe ninguna intención nefasta por parte de las fábricas o proveedores. Simplemente están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen para garantizar que las piezas se envíen hoy y que haya algo que construir mañana. Los ejecutivos presionan a los gerentes de primera línea para que envíen más productos y eliminen los costes de materiales, variables y de período del flujo de valor. Nunca se entregan recompensas a un equipo o fábrica cuyos costes aumentaron año tras año.

Entonces, ¿por qué es importante esto y qué se puede hacer para mejorar las cosas?

Trabajar bien a través de los límites organizacionales es un secreto para optimizar los flujos de valor. Uno en el que se minimicen los desperdicios de retrabajo, entregas y tiempos de espera para que los usuarios finales estén felices de cambiar el dinero que tanto les costó ganar por el producto que producen nuestras fábricas.

Volviendo al “choque de trenes”, la ingeniería no sólo tuvo que sacar a la gente de las actividades de valor añadido para reelaborar los problemas encontrados durante el aumento de la producción, sino que el personal de compras se reorientaba para abordar los problemas de calidad entrantes; es decir, piezas que no cumplían con las especificaciones de impresión cuando entraban a la fábrica. Además, el valioso personal operativo tuvo que reelaborar las máquinas una vez que se resolvieron los problemas de diseño y proveedores con piezas nuevas. Se incumplieron las fechas de envío y los equipos de programación y logística tuvieron que barajar los cronogramas de material entrante y las fechas de entrega del producto terminado. Quizás lo peor de todo es que se incumplieron los compromisos de los clientes (usuarios finales) y hubo que gestionarlos para evitar la migración a productos competitivos.

Desafortunadamente, esta no es una historia única en la carrera. Recuperarse dentro de una crisis; por ejemplo, un choque de trenes, se convierte en un problema visible que requiere una mentalidad de “todos manos a la obra”. Los equipos entran en acción y son celebrados por sus heroicos esfuerzos y horas dedicadas a enderezar el barco. Este “trabajo en equipo forzado” es innegociable y aceptado por todas las organizaciones. La lucha contra incendios es reconocida y recompensada.

El LPPD ofrece una mejor manera. Al emplear LPPD, el equipo de desarrollo convierte la extinción de incendios en gestión de incendios. Las acciones de respuesta que ocurren al final del ciclo de desarrollo se trasladan a actividades planificadas en las primeras etapas del desarrollo. Las personas en todas las partes del flujo de valor pueden hacer las cosas bien la primera vez, en lugar de tener que volver a trabajar quizás varias veces en el camino hacia la producción. En el mundo del desarrollo, esto requiere un comportamiento intencional que a menudo es contrario a la intuición y, lo que es aún más desafiante, contracultural.

Por contracultura quiero decir que el pensamiento tradicional será alterado de una manera que resultará incómoda para muchos. Le supuso meses al ingeniero jefe que mencioné antes llegar a esta conclusión. No fue porque yo le hice creer esta afirmación, sino más bien la aplicación de principios lean lo que lo llevó a él y a su equipo a la conclusión de que las operaciones son el cliente de la ingeniería.

El pensamiento tradicional hace que la ingeniería cree un diseño y se lo entregue a un proveedor para que lo fabrique. El pensamiento Lean involucra al proveedor a medida que se crea el diseño y obtiene información del fabricante de la pieza. A menudo le dije a mi equipo que queremos diseñar en el "punto óptimo" del proveedor. Esto significa hacer cosas en las que el proveedor ya es bueno. El objetivo es que las piezas perfectas lleguen a las fábricas de montaje. Si le pedimos a un proveedor que fabrique una pieza difícil para sus procesos, hemos aumentado significativamente el perfil de riesgo de nuestro proyecto.

No es sólo el departamento de ingeniería el que tiene que pensar de forma diferente. Las compras deben cambiar la forma en que trabajan con los proveedores. En un entorno normal, los proveedores son gestionados principalmente para entregar al menor coste posible y al mismo tiempo alcanzar objetivos desafiantes de calidad y entrega. Los proveedores quieren y necesitan el negocio. Normalmente aceptan lo que el cliente pide; por ejemplo, comprar es pedirles que hagan y descubran cómo ganar dinero a lo largo del camino. En el caso de una pieza nueva, aceptarán el diseño que se les entregó y, cuando surjan problemas en el camino, solicitarán cambios en la pieza en una etapa avanzada del proceso de desarrollo y, a menudo, después del lanzamiento de la producción.

Recuerdo haber discutido el estado de publicación de la impresión en un nuevo programa de máquina con el ingeniero principal del proyecto. Le pregunté si el proveedor había visto la última versión de los planos de producción. La respuesta fue preocupante. “No tengo tiempo para hablar con el proveedor”, afirmó el dirigente. "Pedirán cambios a medida que aumentemos la producción y luego revisaremos los planos". El cronograma era más importante que hacer las cosas bien la primera vez. Quizás estés pensando que debería despedir al ingeniero. No es su culpa. La cultura de gestión creó un entorno en el que este comportamiento no sólo se tolera sino que se celebra. Llegar a tus citas se convierte en una insignia de honor. Hasta hace poco, este comportamiento no se debía a fugas de calidad en el campo. Las personas se comportan dentro del sistema de recompensas que crean los líderes de la empresa.

Para integrar un entorno más colaborativo entre ingeniería y operaciones, tanto las fábricas de ensamblaje como los proveedores, se crearon equipos que contienen compras, fabricación e ingeniería. Los equipos estaban divididos por sistemas como fabricaciones livianas, estructuras pesadas, tren motriz, controles, electricidad, etc. Estos equipos eran responsables tanto de la producción nueva como de la actual, lo que proporcionaba un circuito de retroalimentación para los nuevos diseños de los elementos buenos y malos de la actualidad. productos. Las disciplinas combinadas que trabajaron juntas hicieron que el producto (diseño) y el proceso (diseño) hicieran que los productos se abordaran al mismo tiempo. Este es el trabajo del jefe de bomberos.

Durante una visita a una empresa que había incorporado el LPPD, rechacé el concepto sólo para poner a prueba mis propias creencias. “¿Cómo sabes que esto del LPPD funciona?” Le pregunté a un ingeniero que tenía una capa exterior visible que indicaba que había pasado por muchas actividades de extinción de incendios a lo largo de su carrera. "¡Porque la gente es más feliz!" Gritó como si yo fuera la única persona en la habitación que no supiera la respuesta. Sabía la respuesta y simplemente quería que alguien reforzara lo que sentí en el momento en que entré a su edificio. Era como una brisa fresca en un día soleado de primavera.

A medida que estos principios lean se aplicaron dentro de mi propia empresa, en un lapso de menos de cinco años, la calidad mejoró en más del 50 por ciento, mientras que la garantía se redujo en 90 millones de $. Las presentaciones de nuevos productos ya no eran eventos de extinción de incendios sino marchas metódicas al mercado con pocas sorpresas.

Operaciones es el cliente de ingeniería. Garantizar que los proveedores puedan realizar los diseños y que las piezas se ensamblen en las fábricas es el elemento más importante del desarrollo una vez que se satisface la necesidad del cliente externo. Pasar de la lucha contra incendios reactiva a la dirección de incendios proactiva es donde ocurre el verdadero comportamiento heroico. Permitir que los equipos hagan las cosas bien la primera vez en lugar de repetir el trabajo después de la producción ahorra tiempo y dinero y creará empleados más comprometidos desde los centros de diseño hasta la planta de producción.