Optimización de la gestión de materiales con Lean

Al optimizar sus procesos internos, una empresa de agroindustria en Brasil logró reducir el tiempo de su ciclo de gestión de materiales en un 75% y los costes asociados en un 66%.

En 2018, una organización de agroindustria en el estado de São Paulo, Brasil, mejoró su ciclo de gestión de materiales en un 75% y pudo aumentar su productividad sin añadir más personal y con baja inversión. Lo hicieron repensando su proceso de manipulación desde la recogida del material terminado (ubicado en la unidad de producción) hasta su llegada al centro de distribución fuera de la fábrica (a unos 40 kilómetros de la ubicación inicial).

El problema

Como el almacén interno de la empresa no podía albergar más material, se tomó la decisión de enviar parte de la producción a un almacén externo. Esto significaba que los volúmenes que había que transportar eran enormes: diariamente se movían aproximadamente 12 camiones de 24 toneladas cada uno, el equivalente a casi 288 toneladas de material (cada tonelada equivalía aproximadamente a un palet de material).

Esta solución generó un problema aún mayor en la entrada de la empresa: ahora un gran número de vehículos tenían que esperar allí todos los días para cargar el material. De media, pasarían ocho horas entre el momento en que un camión llegaba a la puerta de entrada y el momento en que partía hacia su destino.

Algunas de las observaciones de las personas involucradas en el proceso:

1. Los camiones utilizados en el proceso fueron alquilados de forma individual.
2. El tiempo de carga de los vehículos no lo fijó nadie, y cada uno se cargó por orden de llegada.
3. La secuencia del vehículo no estaba clara.
4. El equipo solo decidiría qué material cargar momentos antes de que se produjera la carga.
5. Aunque había gente disponible y áreas listas para cargar, los retrasos eran comunes, lo que provocaba esperas, lo que tenía un gran impacto en el tiempo y el dinero de la organización.

El equipo intentó realizar innumerables mejoras, pero sin comprender plenamente la situación. Intentaron optimizar el proceso, reducir colas, retrasos, horas extras y desperdicios en general. Sin embargo, todos sus esfuerzos fueron en vano porque no se había realizado un análisis adecuado del problema en cuestión. De media, ocho horas seguían siendo la norma para cada camión.

Estudiando el problema

El equipo no podía entender por qué no podían mejorar. Sentían que no estaban llegando a ninguna parte, pero sabían que había que hacer algo. Había que revisar el proceso para encontrar la manera de realizar una mejora efectiva y sostenible. En primer lugar, era necesario comprender completamente el problema mencionado anteriormente (los retrasos y los costes adicionales en el proceso de preparación y manipulación de materiales) y establecer un objetivo claro para reducir significativamente estas pérdidas y mejorar este proceso. El pensamiento Lean podría apoyar este proceso de análisis y transformación.

Después de alinear al liderazgo y al equipo con el problema, el siguiente paso fue analizar el proceso y cada uno de los pasos involucrados para entender qué cambio había que implementar. Durante el análisis realizado por el equipo, quedó claro que había una serie de causas:

• Falta de flujo en el proceso de carga.
• Paros e interrupciones constantes durante las actividades.
• Falta de claridad sobre las actividades realizadas por las personas involucradas en el proceso.
• En el proceso intervienen diferentes tipos de vehículos con diferentes capacidades, diferentes formas de carga y diferentes estados del vehículo (viejo, nuevo, con problemas mecánicos, etc).
• Retrasos y pérdidas en todas las actividades involucradas en el flujo.

El plan de mejora

Una vez que el equipo comprendió las causas del problema, fue más fácil abordarlas una por una para llegar a la mejora esperada. Luego se aplicó al proceso el concepto de flujo continuo: producir y mover un artículo a la vez (o un pequeño lote de artículos a la vez) a través de una serie de pasos de procesamiento, de forma continua. En este sistema, un elemento básico del pensamiento Lean, cada paso del proceso solo hace lo que requiere el siguiente paso.

Durante la ejecución aparecieron una serie de problemas que impidieron que la actividad se llevara a cabo según lo previsto. El equipo aprovechó el momento para ver las oportunidades de mejorar la seguridad del operario:

• El movimiento del operario cerca de las carretillas elevadoras y zonas de manipulación conflictivas.
• Diferentes niveles de suelo para los diferentes pasos del proceso de acopio y gestión de materiales.
• Una distancia de 10 metros desde el suelo hasta el lugar de carga del material en los camiones en uno de los escalones, lo que implicaba subir y bajar los pallets en diferentes ocasiones.
• Riesgos importantes con problemas de calidad del producto y daños por el transporte de materiales al vehículo.

Al recopilar los datos mencionados anteriormente y observar los momentos en que el operario se detenía y los momentos en que el trabajo no fluía correctamente, el equipo creó un plan basado en el flujo de trabajo del operario para alinear al operario, el material, la información y el equipo. Otro punto fue comprender los equipos, los muelles y los montacargas disponibles y repensar cómo estos conjuntos de recursos físicos podrían conectarse mejor con el trabajo del operario.

En cuanto a la seguridad de los operarios, el equipo buscó eliminar el riesgo de accidentes en la carga y ajustó algunos de los equipos y recursos – con la ayuda de la Dirección – para adaptar el proceso y hacerlo más seguro. A continuación se estableció un plan de cambio, definiendo plazos y responsables de cada acción. Esto aumentó aún más la participación e implicación del equipo, que ahora pudo ver que la empresa estaba comprometida con su seguridad y que eran parte esencial del proceso de transformación.

Todo el equipo pudo aprender más sobre el pensamiento Lean, lo que transformó su manera de pensar e hizo que su trabajo diario fuera más eficiente.

Para integrar y capacitar al equipo, se delimitó toda el área y se estandarizó el trabajo de los operarios. A partir de ahí, se monitorizaron las actividades y se abordó rápidamente cualquier desviación del estándar según su impacto en el flujo y retraso en el proceso de carga. En esta etapa cobró importancia un nuevo concepto: la gestión diaria, el seguimiento y la gestión de las principales métricas del negocio definidas por el despliegue estratégico.

El equipo entendió que además de estandarizar su trabajo, era necesario revisar el uso de sus recursos físicos y equipos. Esto alineó todo el proceso con el trabajo del operario, desde la recogida del material en el almacén hasta la preparación en el suelo para su carga, desde la comprobación de que los materiales estaban en los muelles correctos hasta la carga y envío del vehículo.

A lo largo del proceso de transformación, el acto de hacer ajustes a los siguientes pasos cambió constantemente la mentalidad de todos los involucrados y creó una mayor comprensión de los residuos presentes en el proceso. Como resultado, fue posible reducir aún más los problemas que inicialmente no eran visibles y mejorar aún más el proceso. El apoyo de los líderes fue crucial para garantizar la sostenibilidad de las mejoras.

Los resultados

A medida que los cambios continuaron, fue necesario agilizar el proceso de ingreso de vehículos para hacerlo más fluido, crear un flujo interno de manejo del vehículo hasta su llegada al muelle y conectar este proceso con el tiempo de carga de cada vehículo. Combinadas, estas mejoras dieron como resultado una ganancia del 47% en el tiempo de proceso y la productividad en aproximadamente cuatro meses de trabajo.

Considerando los grandes resultados obtenidos, el equipo tomó la decisión de dar un gran paso más y vio la oportunidad de contratar y alquilar vehículos en función del volumen estimado que necesitaban gestionar. También instalaron dos muelles hidráulicos en la plataforma de picking y carga de material. Estos cambios demostraron que también había oportunidades de lograr importantes ganancias financieras.

Con una mejor comprensión de la demanda diaria de envío y la introducción del takt time (el tiempo disponible para la producción dividido por la demanda del cliente) de carga, el proceso ahora solo necesitaba dos vehículos trabajando durante ocho horas para gestionar todo el material. Se eliminaron todos los costes de manipulación adicionales y el coste total del proceso se redujo en más del 66%. Hubo algunas mejoras adicionales derivadas del nuevo sistema:

• Se creó un ritmo de trabajo gracias a la introducción de una ruta fija para vehículos en las dos unidades de trabajo. Ahora toda la operación en ambas localidades conoce el momento de llegada del vehículo, por lo que previamente se puede separar el material para su carga.
• El destino está predeterminado en función del volumen y dónde almacenar el material recibido.
• La estandarización facilitó el proceso de entrada y salida de los sitios, así como la carga y descarga.
• Se simplificó el checklist del vehículo y el registro del operario para cada gestión.

Además, una revisión de los recursos contratados y vehículos contratados en el proceso de manipulación permitió al equipo identificar alguna ociosidad en los procesos. Algunos de esos procesos estaban por encima del takt time, lo que requería cierto equilibrio de las diferentes etapas del proceso para buscar una mayor productividad.

Este cambio en el proceso (junto con algunas pequeñas inversiones) mejoró la seguridad del operario y la productividad, impactando el proceso en un 28% adicional. Como resultado, el ciclo inicial de ocho horas desde que el vehículo llega a la puerta y el momento en que estaba listo para partir se redujo a un ciclo de 80 minutos para la recolección y carga de material y un ciclo del vehículo de 120 minutos. una reducción del 75%.

Las lecciones aprendidas

En el transcurso de 12 meses, la empresa realizó todos los ajustes en el proceso y cambios en el equipo y el área física y logró reducir significativamente todos los costes adicionales. Lograron una reducción del 66% en el coste total de la gestión de materiales y una reducción del 75% en el tiempo del ciclo del vehículo, desde la llegada hasta la salida. Estos cambios se replicaron en otras unidades del negocio, lo que demostró la oportunidad de llevar el pensamiento Lean a otros procesos de la empresa.

Estos cambios llevaron mucho tiempo y requirieron mucho trabajo. La alineación y el apoyo del liderazgo estuvo presente en todo momento, lo que guió a todo el equipo en este nuevo viaje. La alineación del liderazgo con el objetivo, que conectó todo el proceso, ayudó a mantener al equipo motivado y a garantizar que los cambios fueran consistentes. Un factor de éxito para este proyecto fue aclarar los diferentes pasos del proceso de cambio para toda la operación: para garantizar esto, el equipo creó un sistema de monitoreo para controlar las actividades, lo que les ayudó a comprender las brechas y garantizar la alineación dentro del equipo durante todo el proceso. proceso.

Publicado originalmente en la Revista Mundo Logística (en portugués).

Nota del editor: Este artículo fue publicado en Planet Lean el 22 de julio de 2020.

Adionil Jose Fumagali Junior

Gerente de Proyectos en Lean Institute Brasil.

Extraído de: Planet Lean