En los momentos más importantes de nuestras vidas, y sobre todo en tiempos de crisis, contamos con conexiones personales - la familia, el trabajo, el barrio, la universidad o la infancia. Así es como la mayoría de nosotros nos comportamos también como consumidores: Elegimos a nuestros proveedores de servicios basándonos en nuestra confianza en su profesionalidad, además de las expectativas que tenemos de que nos proporcionarán una atención personalizada – basada no solamente en el deseo de sentirnos especiales, sino también en nuestro instinto infalible que nos indica que existe relación entre la atención personal y el propósito de la organización de centrarse en el cliente.

Al hacer balance tras dos meses muy ocupados en el campo de batalla, conociendo a gente, dando charlas y recorriendo el gemba a través de varias organizaciones, me vienen a la cabeza cinco reflexiones comunes a todas ellas:

Lean, añade nuevas perspectivas a las formas tradicionales de evaluación del desempeño ejecutivo, es decir, resultados y habilidades de la gente, y añade un tercer proceso o dimensión de flujo de valor. Éstos reflejan los efectos (resultados), proceso (medios), la gente (aprendizaje) el marco de un sistema de gestión Lean. La lógica detrás de esta inclinación es que se necesita gente con conocimientos de funcionamiento estrechamente integradas de extremo a extremo de cadenas de valor y proyectos para lograr resultados que sean sostenibles. En otras palabras, las buenas personas que ejecutan un buen proceso de generar buenos resultados.

Lean, añade nuevas perspectivas a las formas tradicionales de evaluación del desempeño ejecutivo, es decir, resultados y habilidades de la gente, y añade un tercer proceso o dimensión de flujo de valor. Éstos reflejan los efectos (resultados), proceso (medios), la gente (aprendizaje) el marco de un sistema de gestión Lean.

Recientemente pasé un día como antropólogo Lean, sentado atrás en un cuarto, observando el comportamiento de los gerentes superiores durante las reuniones mensuales del equipo líder en una gran corporación. No lo había hecho en algunos años y me hizo reflexionar sobre cómo las organizaciones hacen cosas extrañas, particularmente en tiempos difiíciles.

Cuando General Motors se declaró en bancarrota marcó el fin de una era.

Una de las mis preguntas favoritas cuando conozco a los líderes de las empresas es "¿cuál es el propósito de tu organización?". La respuesta típica e inmediata es "hacer dinero y crecer". "Pero", respondo yo, "esta respuesta no tiene nada que ver con tus clientes, los que te proporcionan el dinero que necesita tu organización sea rentable y crezca". Después repito mi pregunta, pero la elaboro diciendo "¿qué hace tu organización para resolver los problemas de los clientes mejor que los competidores, para que los clientes viejos y los nuevos te paguen por tus servicios y productos, y que compren más con el cliente?".

La recesión actual es la quinta que me ha tocado en mi carrera profesional. Y se está pensando a sentido como la peor. No puedo imaginar algún gerente o equipo de mejora en cualquier industria y en cualquier país que no se sienta un poco mareado, mientras la economía mundial sigue en recesión hacia un fondo desconocido. ¿Dónde podemos calibrar nuestra Estrella Polar en tiempos así, para reafirmarnos a nosotros mismos que vamos en el camino más prometedor? Recientemente encontré una respuesta.

El primero de los 14 Puntos del Dr. W. Edwards Deming es "crear constancia de propósito para la mejora continua de productos y servicios a la sociedad". Cuando leí esto por primera vez hace muchos años me pareció tan sencillo y obvio. ¿Cómo podríamos no tener constancia de propósito?

Mi colega John Shook escribió recientemente un fabuloso libro para el LEI sobre "administrar para aprender". Con esto me refiero al método que los gerentes lean usan para implementar iniciativas desde los más altos niveles organizacionales, resolver problemas en su nivel, y evaluar propuestas de niveles inferiores. Al usar este método en cada nivel de forma continua, las organizaciones realmente aprenden cómo aprender mientras crean gerentes aún mejores.

Todos conocemos la frase “a rising tide lifts all boats", y era verdad durante la burbuja económica mundial de los últimos años. Casi cualquier firma podía sobrevivir, incluso con un desempeño mediocre y sin mejorar.

Desafortunadamente, hay una consecuencia. Un ola realmente grande – un tsunami financiero – puede incluso tocar a los barcos más sólidos. La dolorosa evidencia para la Comunidad Lean es el reciente anuncio de que la organización más exitosa de manera consistente y más estable financieramente – Toyota – ya está perdiendo dinero por primera vez en 70 años.

¿Cómo es posible? ¿Y qué significa el tsunami financiero para el movimiento lean?

Empecé a escribir mi e-letter mensual en octubre de 2001 para hablar de mis preocupaciones a la Comunidad Lean mientras la economía mundial entraba en recesión. Este mes marca el final de un ciclo completo – siete años de colapso, boom y colapso – conforme el mundo entra en una nueva recesión.

Recientemente hemos sacado al mercado el nuevo libro de John Shook, Managing to Learn (Dirigir para aprender en su edición en castellano), y me siento muy emocionado por ello.

No importa cuánto lo desee, me es imposible recorrer frecuentemente cada tipo de corriente de valor.