La estabilidad ante todo: lecciones de gestión Lean de un club de fútbol francés

En el FC Versailles, un club de fútbol francés de tercera categoría, dos antiguos ejecutivos del sector minorista están construyendo estabilidad —en cuanto a infraestructura, finanzas y equipo— como primer paso fundamental hacia la metodología Lean.

Cuando uno piensa en Versalles, el fútbol no es lo primero que le viene a la mente. Su nombre evoca imágenes de golf y equitación, además de suntuosos palacios y banquetes reales. Sin embargo, el FC Versailles tiene una historia interesante que contar. En 2023, tras haber trabajado juntos en puestos directivos en el sector minorista, Alexandre Mulliez y Fabien Lazare adquirieron este club de fútbol —que compite en la tercera división francesa (Ligue 3)— y ahora intentan aplicar en él los principios Lean. (Y sí, soy consciente de que el Lean y el fútbol pueden parecer una combinación inusual).

Hace poco visité a Fabien, el director general, con el interés de comprender qué puede aprender una empresa del deporte profesional y, al mismo tiempo, qué puede aportar a un club de fútbol un compromiso profundo con los principios Lean y el desarrollo del capital humano. Tal como descubrí poco después de llegar a la sede del club, los desafíos son enormes.

El primer paso para el equipo consiste en tender un puente entre dos mundos —el fútbol y Versalles— que tienen muy poco en común.

La idea de integrar el fútbol en el corazón de la ciudad se topa con la resistencia de las autoridades locales, que temen posibles ruidos y altercados tras los partidos; por ello, el equipo debe disputar sus encuentros como local en otras sedes, situadas a mayor distancia.

Otro desafío importante es que el club opera con déficit. Los partidos jugados lejos de la ciudad tienen dificultades para atraer a los aficionados, a quienes les resulta complicado llegar a los estadios los viernes por la tarde, tras la jornada laboral. Es necesario replantearlo todo: desde el merchandising y la experiencia del espectador hasta el atractivo general del club.

En una entrevista de 2025, Alexandre dejó este punto muy claro: «El 90% de nuestra labor actual consiste en crear las condiciones necesarias para que los jugadores tengan éxito».

Sin embargo, crear esas condiciones requiere estabilidad, que es, precisamente, el primer paso de una transformación Lean.

En busca de un hogar estable

«Nunca habría asumido la gestión de un club que no contara con un estadio», les comentó otro directivo tras la adquisición. Sobre el papel, no obstante, el estadio parecía garantizado, dado que el equipo jugaba en el estadio Jean-Bouin, en París. Lamentablemente, el Paris FC —otro club de fútbol adquirido recientemente por Antoine Arnault (LVMH)— presentó una oferta superior, por lo que tuvieron que renunciar a dichas instalaciones.

Fabien me muestra en un mapa cómo, el año pasado, el equipo buscó una alternativa en Chambly, antes de trasladarse esta temporada al Camp-des-Loges, en Saint-Germain-en-Laye.

El problema del estadio

La solución sigue siendo provisional. «Si ascendemos a la Ligue 2, el estadio Camp-des-Loges ya no cumplirá con los requisitos necesarios», me explica Fabien.

Pero un estadio no es solo un lugar donde disputar los partidos como local; también debe ser un espacio donde se genere y fomente un auténtico sentido de pertenencia entre los aficionados y seguidores. Asimismo, el estadio sirve para albergar al personal administrativo (áreas de apoyo y ventas), acercándolo al equipo deportivo. Por último, constituye una vía para atraer negocios, ya que permite ofrecer servicios de gestión de eventos en torno a los partidos de fútbol.

El equipo trabaja, por tanto, en un proyecto de estadio, y Fabien me muestra el documento conceptual. Con sede en el centro recreativo de Saint-Quentin-en-Yvelines, están desarrollando el nuevo «Village FCV»: un estadio con aproximadamente 10.000 localidades (para aficionados y socios corporativos), un centro de entrenamiento, una academia juvenil y oficinas administrativas. El documento conceptual define qué significa «hacer las cosas bien», junto con el rendimiento esperado para cada expectativa del cliente, el cronograma y el coste objetivo. Más interesante aún es que el equipo se plantea la pregunta: «¿Qué necesitamos entender o aprender?»: los requisitos de la Ligue 1 y la UEFA para los estadios, las normas de protección medioambiental y los ingresos que podrían generarse mediante eventos ajenos a los partidos. El objetivo es no dejar nada al azar.

La ubicación del futuro estadio

Estabilizar la situación financiera a largo plazo

Otro desafío importante es equilibrar los gastos y los ingresos, ya que el club presenta actualmente un déficit. Fabien, Alexandre y los equipos comerciales empezaron prácticamente desde cero; en el momento de la compra, los ingresos ascendían a medio millón de euros. Con esa cantidad, resultaba imposible cubrir los contratos de los jugadores, los salarios del personal, las comisiones de los agentes, el alquiler del estadio y los gastos de desplazamiento.

Alexandre posee un talento especial para el marketing; junto con Fabien, se propuso de inmediato abordar la adecuación del producto al mercado: debían identificar el público objetivo del FC Versailles y ofrecerle un producto atractivo. Más adelante veremos cómo el trabajo en torno a los valores del club y su estilo de juego, en colaboración con el entrenador, busca forjar, poco a poco, la imagen de un club respetuoso, disciplinado y audaz.

No obstante, el primer paso evidente consistió en establecer vínculos con los aficionados que acuden a los partidos, preparan tifos (diseños o motivos visuales creados y exhibidos por los seguidores en las gradas), entonan cánticos y animan el encuentro desde la grada. Estos aficionados permanecieron fieles al club incluso cuando este se trasladó a Chambly. Fabien me muestra un vídeo del grupo en el autobús, viendo la primera parte del partido en sus teléfonos móviles; como tienen que trabajar, tardan dos horas en llegar a Chambly un viernes por la noche. Desde entonces, Fabien ha creado un chat grupal con el líder de los aficionados para mantenerse al tanto de sus expectativas y opiniones. Los directivos del club asisten con frecuencia a los partidos y prestan mucha atención a lo que les gusta a estos seguidores y a lo que esperan del equipo. Antes, los jugadores rara vez reconocían a los aficionados en el estadio, pero eso ha cambiado: ahora, un simple gesto con la cabeza o un saludo de los jugadores hacia el grupo de seguidores es motivo de celebración.

El club también ha intensificado su labor en las redes sociales, creando contenido digital sobre el FC Versailles con el objetivo de atraer a un público más amplio y joven. Pero lo que más me sorprende —y que supone una novedad en Francia para un equipo de fútbol poco conocido de la tercera categoría— es la audaz decisión de grabar y emitir una serie documental que sigue el día a día del club, ofreciendo una experiencia totalmente inmersiva. Canal+ se interesó por el proyecto, que consiste en filmar la vida cotidiana del equipo con total transparencia a lo largo de seis episodios. La primera temporada atrajo a más de un millón de espectadores, quienes siguieron con gran expectación los giros dramáticos en la trayectoria del club: desde la lesión de un jugador clave y la decepción de los aficionados ante la falta de espíritu combativo, hasta los contratiempos en el ámbito administrativo. Desde la emisión de la serie, la popularidad del FC Versailles en las redes sociales se ha disparado.

Fabien me enseña las cifras de venta de entradas para los partidos: cuando el equipo jugaba en Jean Bouin o en Chambly, la tasa de ocupación del estadio nunca superaba el 8%. Gracias a una mayor visibilidad, al trabajo realizado para mejorar el juego del equipo y al reconocimiento del papel que desempeñaron los primeros seguidores del club, la tasa de ocupación en el Camp-des-Loges —un recinto de dimensiones más adecuadas— alcanza ahora el 80%. Y esto a pesar de que solo 430 de sus 1.000 localidades están cubiertas, en un invierno marcado por fuertes lluvias.

Otro ámbito clave para la estabilidad financiera es el merchandising: Alexandre y Fabien han sabido aprovechar la originalidad de la combinación —aparentemente incongruente— entre el fútbol y Versalles, ofreciendo una gama de camisetas e incluso una línea de ropa de estilo de vida inspirada tanto en el deporte como en Versalles.

Camisetas del FC Versailles – © FCV

Las camisetas se venden en 40 países, alcanzando cifras de ventas poco habituales para un equipo de la tercera categoría (8.000 unidades vendidas directamente por el club durante la temporada 2024-2025).

Esta visibilidad ha permitido al equipo poner en marcha iniciativas de marketing a largo plazo, destinadas a generar y estabilizar ingresos adicionales. Dado que un club de fútbol se financia gracias a sus patrocinadores, resulta fundamental contactar con ellos y convencerlos para establecer alianzas. Esto comienza con lo que en el mundo del fútbol se denomina «eventos de hospitalidad»: al no contar con un estadio propio, el club dispone de una carpa VIP con capacidad para 120 personas durante los días de partido. Este espacio puede utilizarse para actividades de team building o como una oportunidad para que las empresas reciban a sus clientes o clientes potenciales, fomentando así relaciones valiosas. Asimismo, el equipo de marketing está desarrollando un club para emprendedores, quienes pueden experimentar de primera mano la realidad de un club de fútbol; el enfoque se centra en la inmersión, la cocreación y el aprendizaje.

Cada equipo se fija objetivos ambiciosos; en este caso, el club de emprendedores

Atraer patrocinadores —ya sean marcas nacionales o internacionales— supone un gran desafío para un club de fútbol de la tercera categoría. De ahí surgió la idea de crear una agencia de marketing y un estudio creativo para atraerlos mediante campañas de co-branding. La campaña realizada con Godot et Fils, un reconocido experto en metales preciosos en el mercado parisino, ilustra a la perfección este tipo de estrategia: se pusieron a la venta dos nuevas camisetas de color dorado, bautizadas como «L’Élégant» (el elegante) y «L’Audacieux» (el audaz), acompañadas de un concurso en el que los ganadores podían obtener lingotes de oro, incluidos directamente en sus paquetes.

La colaboración de co-branding entre el FC Versailles y Godot et Fils – © FCV

Desde la adquisición del club, los ingresos se han multiplicado considerablemente y siguen aumentando. No obstante, los gastos aún están lejos de quedar cubiertos; Alexandre y Fabien son conscientes de que se trata de una carrera de fondo. Alexandre también busca organizar iniciativas de recaudación de fondos que les permitan, tanto a él como a Fabien, mantener una participación mayoritaria y, al mismo tiempo, cubrir los costes del futuro estadio. En este sentido, Fabien me señala en un esquema expuesto en la pared que no se trata simplemente de recurrir a una lista de contactos —por muy extensa que sea—, sino de buscar socios que puedan aportar experiencia en el ámbito futbolístico, conocimientos en gestión eficiente, una red de contactos local y entusiasmo.

Construir un equipo estable

Alexandre es uno de los herederos del Grupo Auchan, donde ha dirigido diversas divisiones. También trabajó allí durante un año como responsable de la sección de productos frescos, con el fin de conocer el negocio desde la primera línea. Fue precisamente allí donde aprendió a colaborar con Fabien. Por eso, ambos son plenamente conscientes de la importancia que debe darse a todas las personas que trabajan en la primera línea.

Para Fabien y Alexandre, el objetivo es crear y cohesionar un único equipo; un equipo con funciones diversas, sin duda, pero en el que todos contribuyen al éxito global: desde los jugadores y el entrenador hasta el analista de vídeo, el responsable del equipo (encargado de la logística de viajes, hoteles y menús), el responsable de material (que prepara los vestuarios, las equipaciones y el equipamiento), el gestor de redes sociales o el coordinador de eventos. Garantizar la estabilidad del entorno durante un partido es fundamental.

Fabien también me explica la importancia de supervisar las condiciones de trabajo durante los entrenamientos. Cada jugador lleva un dispositivo de seguimiento GPS, lo que permite a Jordan, el entrenador, controlar la intensidad de la sesión. Asimismo, se evalúa el estado físico y mental de cada jugador mediante un cuestionario que completan al despertarse o tras el entrenamiento. El objetivo es prevenir lesiones, la fatiga excesiva y el decaimiento de la moral. «La disponibilidad de los jugadores guarda una estrecha relación con los puntos que sumamos en la clasificación», me comenta Fabien.

Otra clave del éxito: la estabilización del equipo. Fabien ilustra la correlación entre esta estabilidad y los resultados utilizando el ejemplo del Le Mans, que el año pasado ascendió de la Ligue 3 a la Ligue 2 y que, en el momento de mi visita, ocupaba el tercer puesto en la Ligue 2: «Entre el 75 y el 80 por ciento de los jugadores son los mismos que el año pasado; todo el equipo se ha fortalecido en conjunto».

«El FC Versailles ha experimentado muchas salidas de jugadores y cambios en el cuerpo técnico durante las dos últimas temporadas —me comenta Fabien—, pero el equipo se está estabilizando ahora en torno a un estilo de juego concreto». De hecho, la incorporación de un jugador está sujeta a un escrutinio minucioso centrado en su actitud; la evaluación del comportamiento (ética de trabajo, ambición, habilidades interpersonales dentro del grupo, apoyo familiar) tiene, al menos, tanto peso como la evaluación técnica. El énfasis en el colectivo es tan marcado que el club evita fichar a futbolistas que ya militen en la Ligue 1 o la Ligue 2 —incluso a aquellos que se acercan al final de su carrera—, para prevenir el riesgo de choques de egos o la necesidad de gestionar egos que exigen un reconocimiento especial. En su lugar, el reclutamiento se centra en jugadores jóvenes con ganas de demostrar su valía, ya sea procedentes de divisiones inferiores o formados en la propia estructura del FC Versailles, que cuenta con equipos de categorías inferiores y juveniles.

Aprender juntos

Una empresa tiene mucho que aprender del deporte de élite. A su vez, un sistema de gestión Lean puede enriquecer la experiencia tanto del personal deportivo como, por supuesto, del equipo administrativo.

El «producto» que desarrolla el FC Versailles no se limita a una plantilla estable de jugadores que se conocen bien; el equipo debe ser capaz, además, de desplegar un estilo de juego atractivo y cohesionado. Uno de los segmentos de la primera temporada, emitida en Canal+, abordaba esta cuestión fundamental: «¿Cuál es tu teoría sobre qué es lo que hace que un equipo tenga éxito?».

Los aficionados lo saben muy bien: quieren ver a jugadores que se esfuercen más allá de sus límites, que lo den todo, que muestren determinación por seguir avanzando y que reconozcan el apoyo de la grada. Ganar es mejor, pero perder con dignidad también puede resultar admirable.

Fabien me explica cómo trabajaron junto al entrenador, Jordan, para construir una identidad de juego arraigada en los valores que defiende el club. Para cada principio de juego, buscaron definir qué es lo que «se debe hacer» y qué es lo que «no se debe hacer», de forma similar al control visual industrial que distingue entre piezas correctas y defectuosas.

OK y NO OK según el principio de «jugar con intensidad»

Jordan ha desarrollado un modelo de juego basado en el comportamiento ofensivo y defensivo, las transiciones y las jugadas a balón parado. Él utiliza este modelo como base para elaborar el plan de juego de cada encuentro, incorporando diversos factores: el estado del equipo (disponibilidad, fatiga), el contexto (si se juega en casa o fuera, el árbitro, las condiciones meteorológicas, el estado del terreno de juego) y el rival (su estilo de juego, sus puntos fuertes y sus debilidades). Desde los valores del club hasta el plan de juego para un partido concreto, la idea es establecer un enfoque claro y coherente de un encuentro a otro. Jordan se esfuerza especialmente por mantener la coherencia entre sus palabras y sus acciones, con el fin de fomentar la confianza y la unidad de criterio.

Fabien me explica cómo Jordan aplica un ciclo completo PDCA durante la semana previa al partido y en los días posteriores. Una semana antes, comienza la revisión del encuentro anterior: Jordan, su cuerpo técnico y los analistas de vídeo trabajan durante todo el fin de semana para examinar el partido disputado el viernes por la noche. Este análisis define las fases de «ajuste» y «planificación» para la semana, además de determinar el enfoque de los entrenamientos, orientados a corregir las desviaciones respecto al plan de juego anterior y a preparar el siguiente compromiso. El plan de juego para el próximo partido (la fase de «ejecución» o «hacer») se presenta a los jugadores la víspera del encuentro. Los últimos ajustes se realizan durante la charla previa al partido, esa misma mañana, y, por supuesto, durante el descanso.

Fabien Lazare frente al ciclo PDCA aplicado a los partidos

Este ciclo PDCA recurrente constituye un proceso de aprendizaje integral, tanto para el equipo como para el cuerpo técnico. Fabien pone un ejemplo: «Pasar de jugar con tres delanteros —incluyendo dos extremos— a utilizar un mediapunta que asiste a dos delanteros, nos permitió generar muchas más ocasiones de gol, gracias a una mejor conexión entre los jugadores y a un aprovechamiento más eficaz de sus virtudes».

Fabien dedica gran parte de su tiempo al gemba , tanto en las oficinas como en el estadio. Según él, «la estabilidad del equipo permite que los jugadores forjen relaciones sólidas, tanto a nivel personal como profesional». El trabajo en equipo que promueve Jordan genera respuestas automatizadas; el conjunto se desplaza por el terreno de juego como una unidad. Así, un jugador puede realizar un pase «a ciegas» hacia un compañero que llega a toda velocidad desde atrás, a cuatro metros de distancia, porque sabe que está ahí, como parte del planteamiento táctico del equipo. «La gran diferencia entre el mundo empresarial y el deporte —señala Fabien— es que, en este último, casi todo el tiempo se dedica al entrenamiento y al desarrollo individual, ya que la necesidad y la capacidad de aprendizaje varían enormemente de una persona a otra. Las empresas tradicionales, en cambio, solo destinan una pequeña parte de su tiempo al aprendizaje».

Fabien, consciente de hasta qué punto un sistema Lean nos obliga a salir de nuestra zona de confort, comparte conmigo una anécdota de un entrenamiento: «Veo a Jordan dividir a los jugadores en pequeños grupos de trabajo. Al finalizar la sesión, los reúne y les explica que, de forma deliberada, ha hecho que colaboren con compañeros con los que no tienen una relación estrecha, para que aprendan a desenvolverse junto a personas a las que no conocen bien».

Veo a mucho personal joven en las oficinas: «Intentamos que los miembros del personal con más experiencia adoptaran los principios Lean y los valores declarados, pero les resultó difícil», admite Fabien con una sonrisa. «Desistimos de ello, así que ahora nos enfrentamos a un verdadero desafío en cuanto a la formación y el desarrollo de sus competencias». Por eso, anima a todos los integrantes del equipo técnico y administrativo a identificar a sus clientes internos y los retos a los que se enfrentan, para luego definir cómo medirán el éxito o el progreso, así como los medios para alcanzarlo. Echamos un vistazo al expediente de trabajo de Salomon, el director deportivo. «Salomon es un excelente ojeador», me comenta Fabien. «Ya ha logrado vender a dos de nuestros jugadores por un precio muy superior a la media nacional. Pero fíjate en la restricción que él mismo se ha impuesto: vender a un jugador, sí, pero sin correr el riesgo de comprometer la calidad y la estabilidad del equipo».

¿Los resultados? El año pasado evitaron el descenso por muy poco; en el momento de mi visita, ocupaban el quinto puesto en la Ligue 3, con partidos aún por disputar. En el momento de esta publicación, se encuentran en la tercera posición. «Tenemos tiempo», afirma Alexandre. «Es un proyecto para toda la vida».

Esta historia humana en pleno desarrollo demuestra lo inútil que resulta intentar construir una organización sin sentar las bases adecuadas: estabilidad, confianza, sentido de pertenencia, capacidad para resolver los problemas cotidianos y garantía de las mejores condiciones de trabajo posibles.