Lean siempre fue un experimento

El enfoque Lean se construyó a base de experimentos. Entonces, ¿por qué muchos de nosotros reaccionamos ante lo que otros intentan probando, encogiéndonos de hombros y diciendo: «eso no es Lean de verdad»? El autor sostiene que este hábito está asfixiando al movimiento.

Toyota no diseñó su sistema de producción; llegó a él a través de la experimentación, a lo largo de varias generaciones. Los telares de Sakichi Toyoda fueron el resultado de años de ensayo y error; de ellos surgió la idea de una máquina que se detiene por sí sola cuando algo falla, lo que constituye la base del jidoka. Su hijo Kiichiro, quien estaba creando una empresa automotriz desde cero, se propuso fabricar solo lo necesario y en el momento preciso: el concepto just-in-time. Eiji Toyoda, quien más tarde lideraría la organización, incorporó la idea de un sistema de sugerencias, inspirándose en lo que observó en Ford.

El trabajo que realizó Taiichi Ohno en los talleres de maquinaria de Toyota a principios de la década de 1950 forma parte de esa misma tradición de experimentación. Sus constantes cambios sumían el taller en el caos, y muchos pensaban que estaba equivocado. El sistema kanban, por ejemplo, tardó casi una década en implementarse en toda la compañía. Sobrevivió porque la dirección respaldó y protegió el experimento: según relata el propio Ohno, ante la resistencia de algunos ejecutivos, fue necesario contar con el apoyo de Eiji Toyoda. Si sus críticos hubieran ganado, es posible que el TPS y la metodología Lean no existieran hoy.

Ese hábito de experimentación sigue definiendo a Toyota. La empresa toma ideas y las pone a prueba: desde los supermercados estadounidenses hasta, más recientemente, la metodología Agile en Toyota Connected. Cuando documentaron su cultura, incluyeron un año en el título —The Toyota Way 2001, seguido más tarde por The Toyota Way 2020— para establecer un punto de referencia; la evolución era algo esperado. Toyota nunca ha dejado sus prácticas estancadas. Si visitas más de una planta de Toyota —algo que puedo hacer gracias a mi puesto en el LEI—, o incluso distintas líneas de producción dentro de una misma planta, observarás variaciones. Los paneles informativos junto a las líneas de montaje son diferentes entre sí; algunos, a pesar de una fuerte resistencia, están migrando al formato digital. Sin embargo, su propósito sigue siendo el mismo: hacer visibles los problemas con rapidez.

Toyota se siente cómoda con esa variabilidad. Muchos de nosotros, dentro de la comunidad Lean, no lo estamos. Si Ohno presentara hoy su experimento con el kanban, apuesto a que alguien le diría que eso no es «verdadero Lean».

Por qué es difícil aprender juntos

En septiembre de 2026, el Istituto Lean Management —uno de los 27 institutos que conforman la Lean Global Network (LGN)— fue el anfitrión del encuentro anual de miembros en Italia. Más de 40 de nosotros pasamos una semana compartiendo los avances de nuestros respectivos institutos, colaborando en grupos de trabajo y participando directamente en el gemba junto a los empleados de una empresa anfitriona.

Nuestra comunidad necesita más actividades como esta; representan una excelente oportunidad para aprender juntos. Sin embargo, tras haber asistido a muchos de estos encuentros a lo largo de los años, he llegado a comprender lo difícil que resulta aprender en conjunto. Una de las razones es que, cuando alguien comparte lo que está intentando implementar —ya sea la versión de gestión diaria de un hospital, el enfoque de un constructor sobre el sistema pull o el primer mapa del flujo de valor elaborado por un equipo nuevo—, la respuesta suele ser un veredicto tajante en lugar de una actitud de curiosidad. «Eso no es Lean de verdad», «No lo han entendido», «En fin ...». Yo mismo he emitido juicios así en muchas ocasiones, incluso durante aquella semana en Italia. Pero ya volveré sobre esto más adelante.

Ahora me pregunto: ¿qué explica este comportamiento? ¿Qué se logra con él? ¿Y cuál es su coste?

Entiendo el impulso. Muchos de nosotros luchamos por mantener vivo el Lean y demostrar su relevancia en un mundo que cambia rápidamente. Y, efectivamente, se encuentra bajo amenaza: tanto por parte de consultores que lo presentan como un simple «kit de herramientas», como de ejecutivos que lo utilizan como excusa para recortar costos. Ese temor es legítimo; yo mismo lo comparto. Pero, del mismo modo que quienes se aprovechan del Lean pueden vaciarlo de contenido, sus propios «guardianes» pueden terminar asfixiándolo. Cada vez que le decimos a alguien —que realmente se esfuerza por aplicar los principios o prácticas Lean— que lo que está haciendo «no es Lean de verdad», corremos el riesgo de perder a una de las personas que el movimiento necesita para sobrevivir. De hecho, conozco a personas que han tirado la toalla.

Todos comenzamos con un mapa parcial

Cada uno de nosotros solo percibe una parte del conjunto; probablemente, aquella faceta del Lean que mejor conocemos. Las visiones parciales son, sencillamente, la forma en que un conocimiento tan amplio y profundo como el Lean se transmite y se difunde. Una visita a una planta, unos años trabajando para un proveedor de Toyota, un sensei que transmite sus conocimientos... Cada una de estas experiencias ofrece una visión real, pero parcial, que luego se transmite a otros. Por desgracia, la falta de voluntad para reconocer este hecho suele derivar en críticas injustas y en la creación de barreras para el aprendizaje.

Desde el principio existió un mapa más completo. Ya en 1990, Jim Womack, Dan Jones y Daniel Roos escribieron La máquina que cambió el mundo, obra que describía una empresa Lean en su totalidad: desarrollo de productos, alianzas con proveedores, relaciones con los clientes y la gestión de todo este conjunto. Sin embargo, gran parte de lo que vino después se centró en el ámbito de la fábrica; algo comprensible, dado que los datos más destacados del estudio provenían de plantas de ensamblaje, donde el trabajo es más físico y los ciclos son más cortos que en otras áreas. Es un entorno más visible y, además, permite una observación frecuente. Por ello, cuando Womack fundó el LEI, nuestros primeros libros superventas —empezando por Observar para crear valor— dirigieron la atención hacia el taller. En realidad, trazamos un mapa parcial de un territorio que ya habíamos descrito en su totalidad.

Así pues, hemos heredado muchos mapas, cada uno trazado por personas que solo vieron una parte del territorio. Esa es una de las razones por las que el enfoque Lean en los hospitales difiere del que se aplica en las obras de construcción. Algunas de estas diferencias son errores; otras, adaptaciones sensatas; y otras, descubrimientos que los autores originales de los mapas no llegaron a realizar. Cuando el trabajo de alguien no coincide con el mapa que nos han entregado, resulta tentador calificarlo de «incorrecto» en lugar de investigar qué parte del territorio está observando esa persona.

Todo esto significa que el Lean no surgió como una doctrina acabada. Fue construido por personas que llevaron a cabo experimentos —muchos de los cuales, a ojos de sus colegas, parecían errores—. Por supuesto, no todo cambio constituye un experimento: un experimento real parte de un estándar, formula una predicción y evalúa tanto el proceso como el resultado. Sin embargo, es precisamente esa disposición a experimentar la que dio origen al Lean. Una versión del Lean que no tolera la experimentación ha conservado el vocabulario, pero ha perdido su filosofía.

El juicio precipitado es un obstáculo

El problema no es emitir juicios, sino hacerlo sin haberse ganado el derecho a ello. Los veredictos para los que no tenemos legitimidad suelen manifestarse de formas muy concretas.

A veces, se trata de juzgar desde la distancia. Basta con observar el debate sobre Lean en LinkedIn: alguien publica una foto o un mensaje describiendo una actividad o un enfoque. La mayoría de las reacciones y comentarios son positivos, fomentan la experimentación, el aprendizaje y el intercambio de ideas. Pero siempre hay alguien —en la comunidad Lean parece haberlo siempre— que se siente obligado a explicar por qué eso «no es Lean de verdad». A menudo, la crítica es que el enfoque no llega lo suficientemente lejos. Sin embargo, los líderes necesitan empezar por algún punto, probar algo y, con frecuencia, convencerse a sí mismos, a sus superiores y a su equipo antes de dar pasos más ambiciosos. Desde la distancia, eso es imposible de apreciar. Quienes trabajan directamente con ellos —sus asesores o colaboradores— sí pueden verlo, pero rara vez les consultamos. El camino hacia el «todo» pasa necesariamente por el «algo». La ironía, por supuesto, es que la acción más alineada con la filosofía Lean que cualquiera de nosotros puede llevar a cabo es, sencillamente, ir a ver: situarse donde ocurre el trabajo, comprender el contexto, preguntar qué problema intenta resolver el equipo y escuchar qué es lo que están aprendiendo. Pero eso es difícil. Requiere tiempo, desplazamientos y la humildad necesaria para aceptar que te muestren algo que no esperabas. Es mucho más fácil criticar desde detrás de un teclado.

En otras ocasiones, vamos a ver sin llegar a observar realmente, y mucho menos a involucrarnos. Pensemos en la diferencia entre un típico gemba walk y permanecer en el mismo sitio durante horas, observando hasta comprender el proceso. Ir a ver a menudo no es suficiente; una cosa es mirar —lo que podríamos llamar «turismo industrial»— y otra muy distinta es estudiar el trabajo a fondo e interactuar con las personas que lo realizan.

Luego está el hecho de emitir un veredicto sin asumir la responsabilidad de los resultados. Influir en quienes realizan el trabajo —aunque solo sea para invitarles a considerar otras alternativas— implica que nos importa más ser eficaces que tener la razón. En Toyota, incluso los juicios más directos tienen peso porque quien los formula asume la responsabilidad del resultado. Eso es coaching. Cuando yo he emitido un veredicto y me he marchado, no estaba haciendo coaching; simplemente intentaba tener la razón.

Hace poco, visité una obeya con un grupo de estudio compuesto por personas de diversos sectores, empresas y funciones. La mayor parte de nuestros comentarios se centraron en elementos que, a nuestro juicio, faltaban. Ninguno de nosotros conocía a las personas que gestionaban la sala ni sabía nada de su trayectoria. Podríamos haber preguntado qué decisiones ayudó a tomar el equipo la semana anterior, o quién se hacía cargo de los problemas señalados en rojo. Eso nos habría aportado mucha más información que nuestras listas de carencias, y quizá habríamos aprendido algo.

Por supuesto, no toda crítica equivale a un dictamen definitivo. Señalar la ausencia de un requisito previo —como la estabilidad antes que el flujo— es una corrección válida. Sin embargo, detrás de muchas de estas críticas subyace la pretensión de ser el único poseedor de la «verdadera» filosofía Lean. Yo mismo he caído en esa postura, al igual que otros compañeros del LEI. Es algo propio de la naturaleza humana. A veces es una actitud sincera; otras veces, es una forma de marca personal. En cualquier caso, esto priva al movimiento de las personas que más necesita: los recién llegados que están dando sus primeros pasos, los practicantes que, en sus inicios, van ganando experiencia y confianza de forma constante, e incluso los pioneros que están completando mapas existentes o trazando otros totalmente nuevos.

Observar a través del enfoque Lean

Que algo lleve la etiqueta Lean no significa necesariamente que lo sea. Algunas prácticas adoptan el nombre, pero lo contradicen abiertamente: reducir la plantilla sin tener en cuenta el valor generado; implementar herramientas sin que exista un problema que resolver ni un ciclo de aprendizaje; o tratar a las personas como un coste que recortar, en lugar de como una fuente de mejora en la que merece la pena invertir.

Entonces, ¿cómo distinguir lo que es realmente «lean» sin limitarse a emitir un veredicto? No trazando una línea divisoria, sino utilizando un marco de referencia: un conjunto de preguntas clave. En el LEI, las nuestras provienen del Lean Transformation Framework (LTF):

1. ¿Cuál es el propósito orientado al valor, o el problema que se debe resolver?
2. ¿Qué trabajo es necesario realizar para resolverlo?
3. ¿Qué capacidades se requieren para ejecutar y mejorar ese trabajo?
4. ¿Qué sistema de gestión y qué comportamientos de liderazgo son necesarios tanto para completar el trabajo como para desarrollar a las personas?
5. ¿Qué fundamentos de pensamiento, mentalidades y suposiciones debemos adoptar para todo lo anterior?

Este marco de referencia no prescribe herramientas específicas, pero sí refleja un enfoque particular, cargado de dualidades —o incluso paradojas—: mejora continua y respeto por las personas; cumplimiento de objetivos y desarrollo del personal; dinámicas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; sistemas just-in-time y calidad integrada en el proceso. La mayoría de las discusiones sobre si algo «no es Lean» son, en realidad, disputas basadas en una disyuntiva: ¿la herramienta de una persona o la de otra? ¿El modelo de Toyota o el tuyo? El LTF tampoco impone una hoja de ruta. Sus preguntas no sirven para determinar quién es Lean y quién no; su propósito es ofrecerte interrogantes más valiosos que el simple: «¿Es esto realmente Lean?».

Esto no significa que no debamos emitir juicios; significa que primero debemos ganarnos el derecho a hacerlo. En Toyota, un estándar sirve como base para la comparación: sin él, es imposible identificar un problema o una mejora. Por tanto, ante un enfoque desconocido, la pregunta no es si coincide con lo que has aprendido o con lo que sueles hacer. La pregunta es: ¿existe un estándar?, ¿qué resultado esperaban obtener y qué ocurrió realmente? Un cambio realizado sin un estándar, sin una predicción y sin una verificación no constituye un experimento, y nadie aprende de él. Eso es simplemente «deriva» —actuar sin rumbo fijo—, y es legítimo señalarlo, siempre y cuando hayas ido a observar directamente, hayas interactuado con quienes realizan el trabajo y estés dispuesto a asumir la responsabilidad de lo que suceda a continuación.

Este marco es una perspectiva más entre otras, y el LEI no posee el concepto de Lean más que cualquier otra entidad. Es, sencillamente, la mejor forma que hemos encontrado para poner en práctica un buen pensamiento Lean.

Ve a observar, luego construye

Volvamos a Italia. El director ejecutivo de la empresa anfitriona y su equipo nos recibieron calurosamente y, con gran generosidad, nos permitieron acceder a su gemba. Dicho de otro modo: ¿qué podría salir mal cuando a más de 40 expertos en Lean de todo el mundo se les da acceso libre a la planta de producción? ¡Qué empresa tan valiente!

Nuestro numeroso grupo se dividió en nueve equipos pequeños de entre cuatro y seis personas; a cada uno se le asignó un problema que resolver. Algunos no eran problemas que yo habría elegido: carecían de un enfoque claro en el cliente o en el valor, y no había ninguna brecha de desempeño que cerrar. Sin una brecha, no había nada que predecir ni nada que verificar. Bajo ese prisma, estábamos abocados a la deriva, y simplemente nos dejamos llevar. Una deriva, aunque sea bienintencionada, sigue siendo una deriva. En lugar de preguntar «por qué», me limité a compartir mi crítica con un colega, quien estuvo de acuerdo conmigo. ¿Alguien en la empresa opinaba lo mismo? No lo sé; no lo comprobamos. No asumimos ninguna responsabilidad.

Por eso, les planteo una petición —tanto a ustedes como a mí mismo—: la próxima vez que una iniciativa Lean les parezca errónea, comiencen con una visita o una conversación. No se apresuren a emitir un veredicto. Pregunten qué problema intentan resolver. Indaguen cuál era su estándar, qué esperaban que ocurriera y qué sucedió realmente. Pregunten qué harían de forma distinta la próxima vez. Si realmente se trata de una «herejía», lo sabrán gracias a las evidencias y podrán explicar por qué —y háganlo ante las personas que realizan el trabajo, no solo ante otros usuarios en LinkedIn que simplemente les darán la razón—. Si deciden involucrarse, sospecho que aprenderán algo.

Y, cuando compartan su propio trabajo, expliquen cuál era su estándar, qué esperaban que ocurriera y qué sucedió finalmente. Eso invita a la indagación en lugar de a emitir juicios. El evento Lean Global Connection, que tendrá lugar los días 12 y 13 de noviembre, es un buen punto de partida; su propósito es ofrecer a cualquiera una plataforma para compartir sus experimentos.

Algunos de los experimentos actuales fracasarán. Otros tendrán éxito y pasarán a formar parte de lo que la próxima generación denomina Lean, tal como ocurrió con los experimentos de Toyota. Es fácil tener razón. Es difícil ser eficaz. No podemos construir juntos mientras estamos ocupados descartándonos unos a otros.

Extraído de: The Lean Post y Planet Lean