Hoshin Kanri como pieza fundamental de un sistema de gestión Lean

Hoshin kanri es más que una herramienta de planificación estratégica: es un proceso sociotécnico dinámico que alinea a las organizaciones en todos los niveles a través de un propósito compartido, resolución de problemas y aprendizaje continuo.

Puede parecer sorprendente que, después de 60 años desde que Toyota y algunas otras empresas introdujeron por primera vez el sistema el hoshin kanri, todavía exista la necesidad de escribir sobre lo que parecen ser sus principios básicos. Quienes consideramos el sistema de producción de Toyota, o “lean”, como un sistema sociotécnico sumamente eficaz y hermoso, llevamos décadas diciendo a todo el que nos escucha que “no se trata de herramientas”. Y aquí tenemos una herramienta o proceso fundamental que puede ayudar a alinear a todos en su organización, vertical y horizontalmente, hacia objetivos comerciales comunes. Pero eso es así si, y solo si, se lo considera parte de un sistema sociotécnico y no simplemente como una herramienta técnica. O podríamos decir que es una herramienta o proceso sociotécnico.

Esto lo explica ahora de manera brillante y con gran detalle con un estudio de caso ficticio pero realista de Mark Reich en su nuevo libro Managing On Purpose. Lo que podemos aprender del libro de Mark no es solo el concepto abstracto de que el sistema hoshin kanri es más que una herramienta técnica, sino que podemos ver cómo el sistema sociotécnico cobra vida a través del ejemplo detallado.

Imagínese

Si cada uno de los 10, 10 000 o 100.000 miembros de su equipo estuvieran completamente alineados. Conocieran profundamente y estuvieran totalmente comprometidos con el propósito de la organización y la visión para hacerlo realidad. Conocieran el propósito de su propio trabajo y lo que significan sus contribuciones individuales para la visión más amplia. Tuvieran una visión precisa de su propósito y sus objetivos y de cómo el logro de sus objetivos ayudaba a otros a lograr los suyos. Participaran activamente en el proceso de planificación, colaborando y aprendiendo junto con líderes, pares y miembros del equipo, lo que llevó a un compromiso y conocimiento compartidos.

Por supuesto, los planes son simplemente planes. El verdadero aprendizaje ocurre cuando los planes se encuentran con la realidad. ¿Qué sucedería si los aprendizajes de cada miembro del equipo a medida que enfrenta obstáculos, tanto previstos como imprevistos, también se compartieran, lo que permitiría respuestas adaptativas colectivas a las condiciones cambiantes?

¿Sería todo esto una especie de nirvana organizacional? ¿Un ideal? ¿Una condición objetivo? ¿Un norte verdadero?

El objetivo del proceso conocido como hoshin kanri, gestión de la estrategia o, más a menudo (y de manera engañosa), implementación de políticas, o quizás más precisamente, “navegación en la dirección organizacional” es luchar por alcanzar esa condición perfecta: una visión vincula el propósito general de una organización, su estrategia y sus metas y objetivos con la ejecución diaria. Sin embargo, incluso los mejores practicantes de este enfoque se dan cuenta de que nunca se alcanzará esa condición perfecta, pero también comprenden que hoshin kanri los mantiene cada vez más cerca del estado deseado.

Hoshin kanri:

• Es una orientación dinámica basada en la conciencia situacional;
• Alinea las actividades en todos los niveles en pos de un desafío; y
• Encarna el PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar), tanto de ciclo largo como de ciclo corto. El proceso hoshin kanri respalda el PDCA de ciclo largo (que se desarrolla durante meses y años), donde muchas organizaciones tienen dificultades y donde es posible obtener grandes ganancias. El PDCA de ciclo corto (como la gestión diaria o el trabajo de ciclo a ciclo) es más intuitivo, a menudo se centra en la gestión de desviaciones o la implementación de mejoras claramente reconocibles, pero incluso el PDCA de ciclo corto requiere sólidas habilidades de resolución de problemas y se beneficia de una forma clara de priorizar en qué trabajar.

Hoshin kanri es un proceso de deliberación y decisión colaborativo, así como un proceso de ejecución y aprendizaje dinámico. Mantiene a las organizaciones y a los individuos alineados con su propósito. Hoshin kanri, cuando se practica de manera coherente con la filosofía de la Gestión de Calidad Total, es un proceso que es igualmente de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Hoshin Kanri en Toyota

Toyota es un practicante ejemplar del proceso Hoshin kanri, con 60 años de experiencia. Hoshin kanri surgió del movimiento de Calidad Total a principios de la década de 1960, con gran parte de los detalles técnicos desarrollados por expertos en calidad japoneses basados ​​en la experiencia de Bridgestone Tire Co. Hoshin kanri ha sido adoptado ampliamente en Japón, pero irregularmente en otros lugares.

En Toyota, a principios de los años 60, Eiji y Shoichiro Toyoda vieron la necesidad de que la empresa fortaleciera sus sistemas de gestión y a los gerentes que los dirigían y trabajaban en ellos. Los Toyoda le ordenaron al ejecutivo de la empresa Masao Nemoto (que ofrece su relato de primera mano sobre la introducción de la Calidad Total en la empresa en The birth of Lean[1]) que liderara la adopción de hoshin kanri para cubrir una necesidad crítica a medida que la empresa crecía. Esos líderes sabían que Toyota necesitaba competir globalmente y, por lo tanto, necesitaba convertirse en una empresa excelente en el servicio puerta a puerta. La calidad en ese momento estaba por debajo de la media. Reconocieron que los esfuerzos heroicos de un número relativamente pequeño de líderes ejemplares habían ayudado a la empresa a lograr su éxito hasta la fecha, pero que sus grandes sueños requerían que todos los líderes colaboraran y contribuyeran de manera importante.

En aquella época, aunque competían ferozmente entre sí, las corporaciones japonesas eran extraordinariamente colaborativas. Las exigencias posteriores a la Segunda Guerra Mundial para reconstruir el país llevaron a un esfuerzo colectivo de toda la nación. Los competidores intersectoriales e intrasectoriales compartieron sus ideas de forma bastante abierta. Bridgestone suele ser citada como la primera en adoptar formalmente el término “hoshin kanri” y en 1965 publicó los resultados de un estudio que habían realizado sobre las actividades de hoshin kanri de varias empresas.

Fue en 1963 cuando los Toyoda desafiaron a Nemoto y a su equipo a estudiar cómo aplicar el TQC/M (Control/Gestión de Calidad Total) en toda la empresa. Nemoto aceptó el desafío, formó un equipo, comenzó el proceso de aprendizaje e instituyó el TQC en toda Toyota. Mikio Sugiura describe el proceso en su libro (sólo en japonés, aunque John está trabajando en una traducción) Toyota ‘Global 10’. [2] Cuenta cómo Toyota puso su hoshin en papel por primera vez en enero de 1963 y socializó el pensamiento y logró la alineación entre todos los empleados. Consistía en tres partes: hoshin básico, hoshin a largo plazo y hoshin anual. El hoshin básico era:

1. Aprovechar todo el potencial de cada persona de la empresa extendida para convertirse en un “Toyota global”.
2. Mejorar nuestra reputación como el “Toyota de la calidad”, totalmente comprometido con “el buen pensamiento, los buenos productos”.
3. Contribuir al desarrollo económico nacional mediante el establecimiento de un sistema de producción que proporcione un alto volumen y precios bajos.

Sugiura continúa describiendo el hoshin de la empresa y el proceso anual de hoshin kanri como extensiones del “ciclo kanri” del PDCA. De la misma manera que el PDCA se desarrolló en Japón, basándose en las ideas enseñadas por el Dr. W. Edwards Deming, el hoshin kanri surgió como una innovación japonesa basada en las aportaciones estadounidenses de Homer Sarasohn, Charles Protzman, Deming (y, indirectamente, Walter Shewhart), Joseph Juran y Peter Drucker. Las ideas de estos estadounidenses se combinaron con el fuerte sentido de necesidad y el ingenio local entre los protagonistas japoneses, encabezados por Kaoru Ishikawa y su equipo en la Universidad de Tokio y los industriales, incluidos los líderes de Bridgestone, Matsushita, Toyota y otros. Se podría decir que el hoshin kanri, tal como se desarrolló durante este período, fue esencialmente la aplicación estructurada del PDCA al nivel macro de una empresa.

En la actualidad, existen diversas fuentes para aprender sobre el hoshin kanri, que se remontan a Joji Akao, Tom Jackson, Pascal Dennis, Mark Reich y otros. Muchas personas que conocemos parecen salir de la lectura o de la asistencia a un seminario sobre hoshin kanri pensando que es equivalente a que los altos directivos rellenen un formulario como una matriz X o identifiquen objetivos. Ojalá fuera tan sencillo. “Acceder a la herramienta” conlleva sus propios desafíos, especialmente cuando la herramienta se aplica a nivel empresarial.

Hoshin kanri es un proceso que no consiste simplemente en rellenar formularios, sino en planificar de forma colaborativa a todos los niveles para alinear visiones y objetivos. Lo que con demasiada frecuencia falta cuando nos centramos principalmente en los resultados y las actividades de alto nivel es información fundamental sobre cómo y quién. ¿Cómo ejecutará la organización a medida que aprende dinámicamente a lo largo del camino? ¿A quién involucrará la organización para lograr la alineación tanto horizontal como vertical en cada iniciativa clave? Los procesos de obtención de la información y desarrollo de los planes, la comunicación dentro y entre departamentos, la ejecución colaborativa a través de un sólido proceso de PDCA y el coaching para desarrollar la capacidad de resolución de problemas son la verdadera esencia de hoshin kanri.

Aunque el hoshin kanri es poderoso por sí mismo, se aprecia mejor en el contexto de un sistema completo de gestión empresarial que incluye la gestión diaria (la gestión del trabajo diario de la gestión del negocio) y los procesos de gestión de nivel medio para facilitar la creación fluida de valor de principio a fin en nombre de los clientes. El verdadero poder surge cuando los directivos de cada nivel asumen la responsabilidad, actuando como propietarios empresariales de los problemas y los desafíos, al tiempo que desarrollan la capacidad de los miembros del equipo. A menudo hablamos de propiedad. En este contexto, propiedad significa que quiero saber qué necesitan los demás de mí para poder averiguar qué debo hacer para ayudarlos a tener éxito. Mi fracaso puede conducir al fracaso de ellos. La propiedad es el compromiso con uno mismo para cumplir con éxito el propio papel.

El proceso de desarrollar el plan y comprobarlo más tarde (meses después en el caso de un proceso anual de hoshin kanri) requiere una de las habilidades cognitivas más exigentes y difíciles. En palabras de Daniel Kahneman, requiere pensar lentamente. En este caso, pensar lentamente es lo que Toyota llama resolución de problemas. En los diagramas de Toyota sobre Hoshin Kanri, se dice que su éxito depende de dos procesos humanos: la resolución de problemas y el desarrollo en el trabajo (OJD, por sus siglas en inglés). OJD es el proceso diario de capacitación para desarrollar a su personal para resolver los problemas desde la raíz. Incluso en la etapa de planificación de Hoshin Kanri no es suficiente establecer objetivos y lograr que todos estén de acuerdo.

Cuando su jefe comparte con usted los objetivos que ha acordado, le está preguntando en qué va a trabajar para ayudarlo a alcanzarlos. Puede presentar una propuesta A3 que aclare lo que le piden, resuma el estado actual e identifique las variables clave del proceso que cree que impulsan los resultados que desea (de hecho, es posible que ya haya presentado esa propuesta, los medios por los cuales cada individuo contribuye no solo a la ejecución sino también al desarrollo del hoshin). En otras palabras, quieren que vaya al gemba para estudiar el proceso actual y trabajar para comprender la causalidad o lo que Toyota llama causas raíz. El razonamiento causal es mucho más difícil que simplemente tomar los objetivos de resultados de su jefe y calcular su contribución.

En Toyota, es casi seguro que su jefe tiene más experiencia y habilidad en la resolución de problemas que usted, y su trabajo no es solo inscribirlo en los objetivos, sino comprometerlo a asumir la responsabilidad del resultado de su propio trabajo, resolver problemas y hacer kaizen para mejorar continuamente el rendimiento, y capacitarlo para desarrollar aún más sus habilidades, tal como su jefe lo está capacitando a él. En Toyota, cada líder es un entrenador y un aprendiz. Por lo tanto, podemos decir que el hoshin kanri no es solo un proceso para obtener resultados, sino una oportunidad, incluso una necesidad, para desarrollar a las personas.

Hoshin Kanri: alineación entre niveles basada en sólidas habilidades para la resolución de problemas

¿Y entonces?

Usted no es Toyota. Probablemente no sea una empresa japonesa y es muy posible que no sea un fabricante de ningún tipo. Puede estar en una organización que aparentemente no se parece en nada a la pirámide ilustrada anteriormente. Aun así, estamos convencidos de que puede beneficiarse de adoptar la intención y el proceso del hoshin kanri. ¿Cómo?

Existe una brecha entre lo que a menudo se enseña como la aplicación del hoshin kanri como herramienta técnica y la práctica ejemplificada por empresas como Toyota que lo aplican con éxito como un proceso sociotécnico. La pregunta crítica, entonces, es ¿cómo podemos cerrar esa brecha? Claramente se necesita más que una descripción de alto nivel del proceso.

Años de aprendizaje de Toyota y muchas otras empresas nos han enseñado que copiar las mejores prácticas rara vez tiene éxito y eso sin duda se aplica al hoshin kanri. Muchos esfuerzos, si no la mayoría, son superficiales, lo que da como resultado un proceso que es poco más que una gestión por objetivos (MBO) rebautizada, tal vez denominada objetivos y resultados clave (OKR), con una cascada de indicadores clave de rendimiento de arriba hacia abajo. La mentalidad y el cambio fundamental en las prácticas de gestión siguen siendo difíciles de alcanzar para la mayoría. Creemos que esos cambios, especialmente la mentalidad (y la cultura asociada), llevarán tiempo para alcanzar un punto de inflexión para las organizaciones en general. Pero, donde hay voluntad, hemos visto que una estructura que facilite las mejores prácticas puede ayudar.

Como es cierto para cualquier mejor práctica, pero especialmente para una que se aplique a toda la empresa, el hoshin kanri debe adoptarse y evolucionar como parte de la cultura y la estructura misma de cada organización. Cada organización tiene sus propios objetivos y sus propios problemas. El hoshin kanri, al igual que su hermana más famosa, el TPS, echa raíces cuando se adopta de todo corazón, de manera sistemática y situacional. Desde una perspectiva de pensamiento lean, se empieza por obtener claridad, de arriba abajo, sobre el propósito impulsado por el valor y desarrollar las capacidades para abordar los problemas, obstáculos y desafíos para lograrlo.

Como se ilustra incluso en el libro de Mark Reich, una historia de éxito, el camino hacia la adopción es rocoso a medida que la empresa trabaja para adoptar esta nueva y muy diferente forma de pensar, colaborar y planificar. Si ya está utilizando hoshin kanri, piense si lo está utilizando como una herramienta puramente técnica o como una herramienta social y técnica. Si es nuevo en hoshin kanri, tal vez pruebe a hacerlo a modo de prueba en una parte de su organización. Haga lo que haga, por ambicioso que sea, solo puede ayudarlo a determinar deliberadamente y mantenerse enfocado en su propósito, establecer metas en consecuencia y hacer y ejecutar planes para lograrlos a medida que aprende el camino a seguir. No hay aprobado o reprobado, solo aprendizaje. Toyota no sería la empresa que es sin hoshin kanri. Creemos que puede tener un profundo efecto en cualquier organización.

[1] Koichi Shimokawa (editor) y Takahiro Fujimoto (editor), The Birth of Lean (Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2009).

[2] Masaki Shibaura (también conocido como Mikio Sugiura), Toyota’s ‘Global Ten’—From Mikawa to the World (Tokio: Shogakukan, 2017).