El largo camino hacia la gestión lean

Jim Womack presenta Daily Management to Execute Strategy, ofreciendo conocimientos sobre cómo construir empresas sostenibles y eficientes conectando los objetivos de arriba hacia abajo con la ejecución de primera línea mediante una gestión diaria eficaz y sistemas de mejora continua.

Uno de los descubrimientos más importantes de la Comunidad Lean en los últimos 30 años ha sido que las técnicas lean no pueden crear empresas lean sostenibles sin un sistema de gestión lean. Y ya llevamos muchos años experimentando con la creación de dichos sistemas.

Mi primera participación en estos experimentos fue como asesor del volumen de Pascal Dennis de 2006, publicado por el LEI, Despliega tu estrategia con Lean. En él se proponía empezar por determinar la estrella del norte de una organización, identificar los hoshins necesarios para mover la organización en la dirección correcta y luego implementar la estrategia a lo largo de la organización, introduciendo la gestión de mejoras (a través de A3 y kaizen) y la gestión diaria para lograr una estabilidad básica, según fuera necesario. Me encantó (y todavía me encanta) el libro de Pascal, pero muchas organizaciones descubrieron que el método superaba sus capacidades. En otras palabras, no podían implementar la implementación de la estrategia, a menudo debido a la inestabilidad básica de sus procesos.

Mi siguiente encuentro fue como editor del volumen de Jim Lancaster de 2017, The Work of Management (también publicado por el LEI). Jim, que se basó en muchos años de experiencia con la planificación Hoshin fallida en su empresa de fabricación, Lantech, decidió que el lugar para comenzar a desarrollar un sistema de gestión lean era el gemba (en la fábrica, ingeniería, compras, atención al cliente y en cualquier otro lugar) donde se creaba valor para los clientes. Propuso lograr una estabilidad básica en todos los procesos de creación de valor mediante una gestión diaria para detectar y contrarrestar rápidamente cada problema, de modo que los gerentes ya no dedicaran la mayor parte de su energía a lidiar con las crisis a medida que los problemas se propagaban. Entonces tendrían tiempo para llevar a cabo actividades de mejora sólidas (kaizen) sobre una base estable y para llevar a cabo la planificación Hoshin con la confianza de que se podrían lograr los objetivos de Hoshin. (Los procesos kaizen y hoshin se beneficiarían de los métodos de gestión diaria desarrollados para el gemba).

Ambos libros se vendieron bien y se hicieron muchos experimentos, pero, a medida que visitaba empresas en el mundo pospandémico, descubrí que la gestión lean se había introducido solo en una pequeña fracción de las organizaciones. Por eso, me interesé cuando José Ferro (mi socio en la fundación de la Lean Global Network en 1998) y Robson Gouveia (que aprendió sobre el pensamiento lean en Alcoa como participante de su notable transformación lean en los años 90) se acercaron al LEI con una propuesta para publicar la versión en inglés de su nuevo libro Daily Management to Execute Strategy, que el LEI publicó el 15 de octubre.

Lo nuevo en su enfoque es su propuesta de trabajar desde arriba y desde abajo de una organización al mismo tiempo, e implementar su método a través de una serie de pasos notablemente detallados que creo que los lectores encontrarán muy útiles como guía. Tal vez esta pueda ser la clave del éxito para muchas organizaciones amedrentadas por el desafío de dónde y cómo empezar.

El núcleo de su método son reuniones diarias cara a cara frente a los consejos de administración de cada área operativa de una empresa, seguidas de reuniones diarias en los niveles superiores de la gerencia hasta llegar a la alta dirección.

Estos consejos tienen tres secciones.

A la izquierda se encuentran los objetivos del área o de toda la organización, según lo dictan los objetivos hoshin de la organización. Por ejemplo, reducir el retrabajo en un 90% en tres meses en un área operativa o aumentar el índice de satisfacción del cliente en un 20% en los próximos seis meses en un departamento de servicio. Además, siempre hay un objetivo para cada indicador: reducir de manera constante la variación en el desempeño diario abordando rápidamente cada evento anómalo a lo largo del camino hacia la mejora del desempeño.

En el medio del panel se encuentra el desempeño logrado día a día y la brecha con las expectativas. Para los indicadores vinculados a los objetivos hoshin, el objetivo diario puede no ser estático, sino que mejora de manera constante (o al menos periódicamente). Cada número es verde o rojo y toda la atención se centra en una respuesta rápida al rojo.

A la derecha del panel se encuentran los métodos de resolución de problemas que se emplearán, la lista actual de problemas que se resolverán junto con el método elegido, y el tiempo esperado y la persona responsable de la resolución de cada problema.

Los problemas que se pueden contrarrestar en niveles inferiores nunca pasan de los niveles inferiores. Cuando es necesario escalar, se hace a través de una “cadena de ayuda” cuidadosamente especificada que lleva a reuniones diarias de gestión en niveles superiores frente a los comités directivos de nivel superior. Los comités directivos que se centran en estas reuniones incluyen las mismas tres secciones: objetivos de norte verdadero, desempeño actual y contramedidas apropiadas con una persona responsable. En este nivel, también puede ser útil realizar un seguimiento de métricas de extremo a extremo que se ejecutan en todos los departamentos.

Este sencillo método de reuniones diarias frente a los comités directivos de los niveles operativo y de gestión resulta ser una tarea difícil para cualquier organización. Requiere que los gerentes proporcionen la asistencia necesaria a los niveles inferiores en lugar de irrumpir con las respuestas y exige más tiempo de gestión al principio para reducir el desperdicio de gestión posterior, en particular el desperdicio de apagar incendios sin resolver verdaderamente los problemas. Y también requiere desarrollar la capacidad de resolución de problemas en todos los empleados de todos los niveles. (De lo contrario, la norma es delegar los problemas al personal corporativo en excelencia operativa, calidad, ingeniería de fabricación, etc., donde se pueden aplicar en el sentido de Pareto y resolver mucho más tarde, si es que se logra hacerlo).

Pero a pesar de todas sus dificultades, se trata de un experimento que merece un esfuerzo serio en todas las organizaciones. Solo avanzamos a través de experimentos rigurosos, y no hacer experimentos y luego más experimentos garantiza que no habrá progreso.

Despliega tu estrategia con Lean y The Work of Management, a los que ahora se suma la Daily Management to Execute Strategy, son un tesoro de ideas para crear un sistema de gestión lean completo, y espero que estemos en un punto de inflexión en la adopción por parte de la comunidad lean. Pero también hemos aprendido que cada organización debe realizar sus propios experimentos para encontrar su mejor método a medida que todos continuamos nuestro viaje hacia la gestión lean como la base esencial para una empresa lean sostenible. Por lo tanto, sigamos experimentando con sistemas de gestión y compartiendo los resultados experimentales como una actividad central de nuestro movimiento.

Extraído de: The Lean Post