Abordar los desafíos de producción que surgen de la pandemia

Mientras leía el artículo de Jeff Liker sobre Tesla que exploraba puntos de vista contrastantes sobre el nivel correcto de automatización del trabajo, no pude evitar reflexionar sobre una reciente visita a Toyota Motor Kyushu o TMK.

El mes pasado, Mark Reich y yo pasamos dos días caminando por el gemba. TMK es una subsidiaria de propiedad total de Toyota Motor Corporation, ubicada a las afueras de la ciudad de Fukuoka, en la isla de Kyushu. Toyota creó TMK en la década de 1980 para fabricar su entonces nueva marca Lexus. Continúa fabricando vehículos Lexus, uno cada 72 segundos durante nuestro estancia en la planta.

En su artículo, Liker reflexiona sobre la relación futura entre el hombre y la máquina, específicamente sobre la cuestión de si el sueño de la automatización total debería ser un estado futuro ideal. Tuve una idea del pensamiento actual de Toyota sobre esta misma pregunta durante mi tiempo allí, y me intrigó lo que aprendí. De hecho, el TMK se parece menos a una fábrica del futuro y más a una fábrica del pasado. Esto se debe principalmente a algo llamado "karakuri".

Karakuri significa literalmente un tipo de muñeca que se mueve con mecánica simple. En fabricación, karakuri se refiere a la ingeniería simplificada para kaizen. Los líderes de equipo y operarios tienen el desafío de usar palancas, poleas, contrapesos y gravedad para aumentar la productividad, la calidad y la seguridad. Se prohíbe la utilización de aire comprimido, hidráulica y robótica. Es como si TMK intentara construir el Lexus RX y CT con un presupuesto reducido. ¡La compañía de capitalización de mercado de aproximadamente $ 186 mil millones (a partir de este escrito) está iniciando su ensamblaje de vehículos de lujo!

Karakuri se entiende fácilmente cuando se observa, pero es más difícil de entender solo con palabras. He ilustrado (mal) un ejemplo que presencié en montaje. Si bien no estoy seguro de la función precisa del aparato, esta ilustración se basa en lo que obtuve de la observación. El contenedor de piezas adyacente al operador se encuentra en una especie de trampilla que está conectada por una cuerda a una botella de agua parcialmente llena que sirve como contrapeso. Una vez que el contenedor de piezas se vacía, el contrapeso cae y se abre el piso debajo del contenedor. El contenedor se desliza hacia abajo para que el manipulador de materiales lo recoja, mientras que un contenedor de piezas completas se desliza en su lugar para su uso. Este karakuri elimina el trabajo periódico del operador de desmontar el contenedor de piezas vacío.

Este es solo uno de los muchos ejemplos que existen a lo largo de la línea de ensamblaje de TMK. La proliferación de karakuri está impulsada por un programa de capacitación de dos años para líderes de equipo. Los entrenadores expertos en karakuri pasan el primer año entrenando a líderes de equipo en métodos de ingeniería de karakuri; pasan el segundo año enseñando a otros a liderar operadores que practican karakuri. El vínculo entre mejorar el trabajo y desarrollar personas es explícito. Los líderes de los equipos no solo tienen el desafío de mejorar el trabajo a través de los karakuri mismos; tienen el desafío de entrenar a los miembros de su equipo para que hagan lo mismo.

Karakuri demuestra que la moneda de cambio de Toyota es la capacidad intelectual, desarrollada mediante la resolución rigurosa de problemas y mentores que desafían a sus estudiantes. La billetera lleva un asiento trasero al cerebro. La respuesta de Toyota al desafío de aumentar la capacidad de Kaizen no fue encontrar personas más inteligentes o máquinas más inteligentes. En cambio, fue para 1) hacer que Kaizen sea más accesible mediante la simplificación de la ingeniería y 2) desarrollar personas para mejorar el trabajo utilizando la ingeniería.

Se desconoce qué dice esta fábrica específica sobre cómo se verán todas las fábricas futuras, pero proporciona un escenario alternativo que el sistema totalmente automatizado que algunos imaginan. Tesla está apostando por una fábrica altamente automatizada en la que algunos humanos soportan una gran cantidad de robots: maquinaria compleja respaldada por capacidad humana concentrada. Toyota, al menos por ahora, cree que tendrá algunos robots que admitirán a muchos humanos: maquinaria simple que soporte la capacidad distribuida.

Hasta ahora, Toyota está ganando el argumento. El uso inteligente de poleas, contrapesos y gravedad por parte de los trabajadores de ensamblaje está superando a los caros robots entrenados por ingenieros altamente capacitados.

Esto no quiere decir que Tesla no pueda llegar a donde quiere ir. Es muy posible que construya una fábrica de luces apagadas produciendo un millón de vehículos Modelo 3 al año (suponiendo que los clientes quieran un millón de vehículos Modelo 3 por año). Pero su estado actual es lo que incluso su fundador, Elon Musk, denomina "infierno de producción", mientras que TMK ha sido una planta de J.D. Power Platinum durante dos años consecutivos.

Lo que podemos concluir por ahora es que TMK está produciendo vehículos de la más alta calidad en el mundo al hacer personas cada vez más inteligentes y usar herramientas cada vez más simples. Para aquellos ansiosos por la relación futura entre humanos y robots (¿quién trabaja para quién o para qué trabajan los humanos?) TMK ofrece razones para esperar que los humanos ganen la carrera, o al menos tengan una larga pista en la que correr.

Las personas son muy buenas para hacer cosas y para mejorarlas. Parece que Toyota está apostando a que esto no cambiará pronto. Por el momento, como un medio para prosperar en el futuro, están invirtiendo en personas y poleas en lugar de robots.

Matthew Savas

Extraído de: The Lean Post