Combatir el aislamiento con la productividad mediante el uso de HoRenSo: una estructura de comunicación que involucra a las personas, primera parte de dos

Como muchos de ustedes, mi vida cambió drásticamente hace poco más de un mes. Después de volar casi 40.000 millas durante los meses de enero y febrero a lugares como Budapest, Bangkok y sí, la ciudad de Nueva York, de repente, mi viaje se detuvo.

Después de acostumbrarse a reunirse en el gemba en algún lugar del mundo cada semana, las últimas cinco semanas se han llenado de una cadena interminable de reuniones virtuales. A veces parece casi grosero disculparme en medio de esta serie de reuniones para, Dios no lo quiera, ir al baño. Y dado que mi baño se encuentra cerca de la oficina de mi casa, tengo que tener cuidado cuando regrese, que no me conecte antes de que el inodoro complete su ciclo de descarga. Las cosas que podrían haberse discutido en las instalaciones de un cliente, casualmente en el "refrigerador de agua" de la oficina, o en el escritorio de un colega ahora deben gestionarse a través de la comunicación virtual, que se siente aislada.

Pero en una conversación reciente, escuché excelentes consejos de Peter Davoren, el CEO de Turner Construction (un socio de aprendizaje conjunto de LEI). Aconsejó a su equipo de liderazgo que "combata el aislamiento con la productividad". Qué gran idea, pero ¿cómo podemos ser más productivos cuando siempre estamos en reuniones virtuales?

Para una respuesta potencial, volví a mi experiencia en Toyota, donde, como estratega corporativo y planificador de productos, participé en muchas reuniones. En Toyota, cada reunión tenía un propósito y un plan. Utilizamos reuniones para crear consenso y alineación, así como para reforzar una cultura de trabajo en equipo. También vimos las reuniones como cualquier otro producto que entregamos, por lo que fuimos bastante efectivos en la organización de reuniones. Y aprendí dos elementos críticos para organizar reuniones productivas. Primero, debemos saber cómo involucrar a las personas, lo que significa saber qué tipo de comunicación se requiere antes de considerar si se necesita una reunión o qué tipo de reunión se necesita. En segundo lugar, si es necesaria una reunión, debemos trabajar para que la reunión sea más productiva con PDCA.

En esta publicación, abordaré el primer elemento, y en otra publicación [posterior], discutiré el segundo.

Ho-Ren-So

Toyota se refirió a su marco de comunicación como "Ho-Ren-So", que traducido directamente al inglés se refiere a la palabra para espinacas, que no es como Toyota usó el término. Sin embargo, siempre me hace pensar en Popeye y en cómo las espinacas le dieron superpoderes. En este caso, ¡no el poder muscular, sino el poder de la comunicación! Seguir el marco de trabajo de Ho-Ren-So ayuda a determinar qué tipo de comunicación se necesita y, a su vez, cómo involucrar a las personas. Dar este primer paso puede hacer que todo tipo de comunicación sea más útil, de apoyo, eficiente y de desarrollo.

Toyota utilizó Ho-Ren-So como acrónimo. Cada una de las tres sílabas deriva de las primeras sílabas en tres palabras que representan el marco de comunicación de Toyota:

• Ho, de la primera sílaba de Hokoku, la palabra japonesa para "informar"
• Ren, de Renraku, el término japonés para lo que los angloparlantes llamarían "tocar base"
• Entonces, de Sodan, la palabra japonesa para "pedir consulta"

En gran medida, Hokoku, Renraku y Sodan definieron principios fundamentales de comunicación estructurada en Toyota.

Cambiando un poco el orden, puede ver estas formas de comunicación como diferentes niveles de formalidad o compromiso, así como inversión de tiempo.

• Renraku (tocar base) se usa simplemente para informar a las personas sobre un problema que ocurrió que podría afectar el trabajo.
• Sodan (solicitar consulta) es útil cuando se necesita apoyo o aportes antes de seguir adelante, como por ejemplo de su jefe, un colega o una parte externa, según el problema.
• Hokoku (informe) es el más formal, ya que comparte su pensamiento con las principales partes interesadas. La herramienta que usamos con más frecuencia en Toyota para este propósito fue el A3.

Como puede imaginar, Renraku y Sodan se usan con mayor frecuencia para la comunicación individual (teléfono, correo electrónico, texto, etc.), mientras que Hokoku se usa con mayor frecuencia para reuniones estructuradas, aunque esto no es o blanco o negro. Una actualización rápida de recursos humanos es un ejemplo de Renraku que podríamos usar en el contexto de una reunión. Del mismo modo, es posible que deseemos solicitar la consulta de más de una persona, lo que también podría hacerse en una reunión. Sin embargo, en términos generales, Renraku y Sodan favorecen la discusión uno a uno, y Hokoku se presta a una reunión estructurada.

Cualquiera de estos tres mecanismos de comunicación puede aplicarse en el contexto de una reunión. Ahora, en este nuevo mundo virtual de reuniones en el que me he visto involucrado, encuentro dos problemas principales:

1. Primero, con demasiada frecuencia usamos reuniones estructuradas para proporcionar Renraku y Sodan, lo que causa dos problemas:

a.) Los problemas que deben abordarse a través de un "tocar base" o "solicitud de consulta" requieren una aportación rápida del asesor adecuado. Llevarlos a un foro donde todos los miembros del equipo brindan comentarios a menudo crea discusiones innecesarias.

b.) Esperar hasta que ocurra la reunión provoca un retraso en el tiempo de espera. Muchos problemas de Renraku y Sodan son a menudo pequeños problemas que obstaculizan el progreso porque el miembro del equipo necesita ayuda o autoridad para proceder. En un sentido sencillo, Sodan es como la versión administrativa de "tirar del andon". El miembro del equipo necesita un consejo rápido del líder del equipo.

2. Segundo, a menudo no estamos preparados para las reuniones porque la estructura de Hokoku no está en su lugar. Esto significa:

a.) El "propietario" del problema no declara el problema claramente, por lo que solo hablamos sobre un problema que existe sin una resolución real, o

b) No hay material escrito para el que podamos proporcionar información. La inferencia de Hokoku es que estamos informando sobre algo, como en una obeya donde los problemas se visualizan y se discuten fácilmente (¡obeya virtual también!) O un documento escrito. Sin esto, una reunión tiende a convertirse en personas que ofrecen opiniones desinformadas, lo que dificulta llegar a una resolución.

¿Por qué las organizaciones tienen reuniones? Creo que el concepto básico es simple: queremos construir una alineación, obtener aportes a una propuesta o comunicar información crítica que algunas personas puedan conocer pero otras no. Entonces, como Toyota, primero defina su marco de comunicación y defina claramente qué debe ser parte de sus reuniones, qué no y cómo hacer que las reuniones sean más productivas con el tipo correcto de comunicación.

[En el próximo artículo], profundizaremos en los detalles de cómo todos podemos ejecutar efectivamente las reuniones que llevamos a cabo.

Extraído de: The Lean Post