El verdadero secreto del éxito para el proceso A3: es tanto un proceso social como técnico para resolver problemas

!Guau!, pregunta simple con profundas implicaciones. Tanto la contabilidad de costes estándar como el tiempo de actividad pueden considerarse la columna vertebral de los sistemas operativos / de gestión que soportan; cada uno impulsa las decisiones de gestión, el comportamiento y, al final, las culturas organizacionales.

Y no podrían ser más opuestos entre sí. La contabilidad de costos estándar genera variaciones de tasa y volumen utilizadas para valorar el inventario y el coste de los bienes vendidos. Desafortunadamente, también se usa para mediciones de rendimiento que impulsan el comportamiento / cultura de gestión y el pensamiento de producción en masa. Takt time, por otro lado, se centra en la tasa de demanda del cliente y la utiliza para determinar los niveles de producción e inventario, lo que, por supuesto, impulsa la cultura de la empresa.

Como alguien con más de 30 años de implementación de Lean en una variedad de compañías (principalmente de manufactura), supongo que al hacerme esta pregunta esperaría que diga que el takt time y la estrategia de gestión de Lean que lo acompaña gana. Desafortunadamente, según mi experiencia, tendría que decir que lo contrario es cierto. He descubierto que más del 80 por ciento de las veces prevalece el enfoque de gestión tradicional anclado a un sólido sistema de costos estándar. Triste pero cierto.

Ahora, dicho esto, exploremos por qué esto es cierto y qué se puede hacer para cambiar este resultado. Considere primero el sistema de gestión tradicional utilizado por la mayoría de las empresas actuales y el tipo de comportamiento o cultura que impulsa. Si bien el sistema de costes estándar no es el único contribuyente, es un factor importante.

También clasificaría la estructura organizacional funcional típica de la mayoría de las empresas. Esta organización funcional de la fábrica fue impulsada por "la división del trabajo" basada en el trabajo de Fredrick Taylor y otros. En mi experiencia, esta estructura física da como resultado que la mayoría de las compañías tradicionales tengan entre un 25 y un 40% de personas en exceso (aunque nunca lo admitirían), y que tengan largos plazos de entrega y muchos problemas de calidad que surgen de las desconexiones funcionales. No podemos argumentar que la contabilidad de costos estándar es lo que impulsa la estructura organizacional funcional en primer lugar (de hecho, simplemente la sigue), pero ciertamente exacerba el problema.

La mayoría de los modelos de costes estándar no proporcionan a la dirección información significativa. Calculan el coste de cada producto con cuatro decimales, lo que suena preciso, pero si le preguntas a cualquier organización, lo que he hecho con frecuencia, "¿Cuántas personas creen que sus costes estándar por SKU son precisos?" nadie levantará la mano. Simplemente hay demasiados supuestos y asignaciones involucrados en la determinación de estos costes para tener muchas posibilidades de precisión.

Más importante aún, el estado financiero típico de coste estándar tiene tantas líneas de "variación" diferentes que los humanos no pueden entenderlo. Puede comparar su desempeño con los supuestos que se utilizaron en el momento del presupuesto, en lugar de ver tendencias financieras claras de un período a otro. Aun así, este sigue siendo el sistema que utilizan la mayoría de las empresas tradicionales para impulsar a todos a "hacer el mes". El hecho de que "el mes" que intentas hacer no es algo real, sino algo que inventaste el año pasado a tiempo de presupuesto, de alguna manera se pierde en todo esto. Las compañías tradicionales harán muchas cosas estúpidas en busca de "hacer el mes".

A pesar de todas estas deficiencias, el mayor problema, en mi opinión, es que la contabilidad de costes estándar se resiste obstinadamente a cualquier mejora. Esto no es sorprendente, ya que el costeo estándar se desarrolló para un entorno de producción que era relativamente estable y, por lo tanto, no es adecuado para un entorno de "mejora continua". De hecho, fomenta un comportamiento de naturaleza muy poco eficiente. Por ejemplo, alienta la creación de inventario para hacer que las "horas de absorción" estén presupuestadas para el mes. Esto permite que los gastos generales que ocurrieron en el período actual se difieran a un período posterior al capitalizarlos en el balance general para que los resultados de este período se vean mejor. Esto incentiva a los jefes de departamento funcionales, si tienen pocas horas de absorción cerca de fin de mes, a fabricar los productos en su área que tengan la mayor cantidad de horas de absorción en la última semana del mes, incluso si no hay demanda para ellos, e incluso si eso significa no producir productos donde hay demanda, pero que conllevan pocas horas de absorción. ¡Ay!

Ahora, las horas de absorción generalmente se basan en alguna medida del tiempo, como las horas de trabajo o las horas de máquina. Así que imagina lo que sucede cuando llega el tiempo Lean y el takt time. Takt time establece el estándar de lean, ya que representa el "ritmo" o la demanda del cliente. A medida que las empresas lean se convierten en flujo, extracción y trabajo estándar, todo se basa en la tasa de demanda del cliente, es decir, el tiempo takt. Es la medida la que determina cuál debería ser el ideal para Lean de “vender-uno-hacer-uno”. Esto contrasta completamente con el enfoque tradicional de "vender uno, hacer 10.000" impulsado por "economías de escala" y medido por la contabilidad de costes estándar. Producir a takt time es lo que expulsa el desperdicio de una empresa Lean. A medida que elimina el desperdicio, acorta el tiempo que lleva hacer todo y, en el proceso, libera recursos que aumentan la capacidad y reducen el tiempo de entrega al tiempo que mejoran la calidad.

Entonces, si el directivo tradicional (especialmente los que trabajan en finanzas) depende de las horas de absorción para diferir los gastos generales y hacer que las ganancias se vean bien, y luego viene el equipo eficiente que dice que podemos mostrarle cómo reducir drásticamente la cantidad de horas necesarias, entonces tienes un gran problema. Para la compañía Lean, "el inventario es la raíz de todo mal" porque oculta el desperdicio. Para la compañía tradicional de costes estándar, el inventario está bien, ya que permite que los costes se difieran en períodos posteriores a medida que aumenta. Entonces, si Lean puede tomar turnos de inventario de 3x a 6x en el primer año, el flujo de efectivo y el espacio liberado serán resultados muy positivos, pero las ganancias (no monetarias) disminuirán a medida que el P&L se vea afectado con una doble dosis de costes generales. El director financiero gritará como el demonio. "Esta estupidez Lean nos está matando". Debido a que el CFO es a menudo el ejecutivo número dos en la empresa, el CEO, que también se sentirá un poco sorprendido por la disminución de las ganancias, puede decidir retrasar o incluso detener la implementación lean.

He visto esto una y otra vez. Cuando era CEO de The Wiremold Company, ayudamos a muchas empresas a comenzar por el camino Lean. A menudo hicieron un buen progreso inicial impulsando el tiempo de actividad y se apoyaron en sus empresas. Luego, aproximadamente un año después, nos preguntaban si podían enviarnos su CFO y un pequeño equipo durante una semana para aprender sobre Lean (ya que estas personas estaban luchando contra los cambios como locos). Cuando era un socio operativo en una empresa de capital privado, analizamos una gran cantidad de empresas que contaban una gran historia ajustada pero que solo estaban convirtiendo el inventario en aproximadamente 3-4 veces. Eso, por supuesto, significaba que, de hecho, casi no habían progresado y las razones siempre eran las mismas, el CFO insistió en hacer funcionar el equipo y fabricar el producto incluso cuando no había órdenes solo para obtener horas de absorción.

No voy a fingir que este es un problema fácil de resolver. Hay otros problemas más allá de la contabilidad de costes estándar que deben resolverse para ser Lean. Pero saber de antemano que esta será una barrera importante debería alentarlo a comenzar a bajar el coste estándar desde el principio. Requerirá mucha resolución por parte del CEO. El CFO no cambiará sin una pelea. No necesita hacer esto el primer día, pero puede comenzar temprano emitiendo un P&L ajustado junto con el P&L de coste estándar tradicional. Para el final de aproximadamente seis meses, ya nadie querrá mirar el coste estándar de pérdidas y ganancias y usted puede pasar a un sistema de contabilidad ajustada que respalde en lugar de luchar contra su recuperación ajustada. Nota: Para obtener más detalles sobre cómo realizar el cambio, consulte el artículo "Cómo abordar los costes estándar en organizaciones lean" de Nick Kato en el boletín mensual de "Aprendizaje de Lean accounting y su práctica" publicado por LEI.

RESUMEN

Takt time y la contabilidad de costes estándar no son buenos amigos. Si bien ambos dependen del tiempo, las horas de absorción para el coste estándar o la tasa de demanda (unidades por hora) del cliente para el takt time, son esencialmente opuestos totalmente. Intentar convertirse en una empresa Lean mientras se conserva la contabilidad de costes estándar tradicional es un ejercicio inútil. Fue desarrollado para un entorno de estado estable y es obsoleto una vez que una empresa cambia a una estrategia de "mejora continua".

Por lo tanto, es importante comprender que una de las primeras cosas que debe hacer en su proceso de conversión es la sustitución de su enfoque de coste estándar por contabilidad simple. No es necesario que haga esto desde el primer día, pero debe comenzar los estados contables lean paralelos desde el principio y luego cambiar cuando las personas se sientan cómodas con los nuevos estados y la mejor información que brinden.

Extraído de: The Lean Post