Lanzamiento de una transformación Lean: el viaje de un fabricante aeroespacial con propósito, procesos y personas

La transformación Lean en Re:Build Cutting Dynamics demuestra la eficacia del propósito, el proceso y las personas y presagia una reactivación de la fabricación estadounidense.

¿Cómo se inicia una transformación lean? No existe un enfoque único para todos, pero los elementos centrales (propósito, proceso y personas) permanecen constantes. El mes pasado, el presidente de LEI, Josh Howell, y yo fuimos testigos de estos elementos en acción durante una visita al fabricante aeroespacial Re:Build Cutting Dynamics. Apenas diez meses después de su andadura, la empresa ya ha logrado resultados impresionantes.

Cutting Dynamics es parte de Re:Build Manufacturing, una organización fundada por Miles Arnone y Jeff Wilke, ex director ejecutivo de Worldwide Consumer Business de Amazon, cuya misión es "reavivar la industria estadounidense". Re:Build adquiere fabricantes en industrias estratégicas, a menudo con tecnología de punta, con el objetivo de crear un taller integral de diseño, ingeniería y fabricación mediante el cual las empresas aeroespaciales, de movilidad y de atención médica puedan optar por cualquier cosa, desde el diseño de productos hasta la producción a escala.

Para comenzar su transformación, la gerencia de Re:Build Cutting Dynamics definió un plan estratégico basado en abordar el valor para el cliente, principalmente reduciendo el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega, un desafío en el mundo de alto mix y bajo volumen de la fabricación aeroespacial de precisión. En diciembre de 2022, el liderazgo se reunió con un coach lean de Re:Build durante una semana para desarrollar un plan estratégico. Decidieron centrarse en mejorar un flujo de valor: el corte de láminas de aluminio, ya que constituía una parte importante de su negocio y ofrecía un importante potencial de crecimiento. Reunieron un equipo multifuncional para mapear este flujo de valor desde el ingreso del pedido hasta la entrega final, visualizando el estado actual. Las oportunidades de mejora se convirtieron en su plan anual, que resumieron en un A3.

Visualizaron la estrategia y los planes de ejecución en tres grandes pizarras, denominadas colectivamente "Control de misión". El equipo revisa los paneles en una secuencia lineal, y cada panel sirve como un paso progresivo hacia la actualización de la estrategia. El panel de extrema izquierda muestra el plan anual A3. El panel central rastrea el estado de todas las contramedidas relacionadas con la ejecución de la estrategia. Y el panel de la derecha muestra el calendario completo de actividades destinadas a reducir el tiempo desde el pedido hasta la entrega. Estas actividades se organizan en tres categorías: eventos de mejora rápida (RIE), proyectos y actividades sencillas. La gerencia se reúne semanalmente en Mission Control para revisar el estado de los elementos de acción en todas las actividades y el desempeño para planificar métricas clave.

Cada RIE dura una semana e involucra a un equipo multifuncional, que comprende tres segmentos distintos: un tercio son expertos en procesos que trabajan en el área objetivo, otro tercio son contribuyentes externos que no están familiarizados con el proceso y el último tercio son líderes. Cada uno juega un papel fundamental. Los expertos brindan un conocimiento profundo de la situación actual y son responsables de mantener la situación mejorada; los externos aportan nuevos ojos y ideas sobre cómo impactar todo el flujo de valor en lugar de solo el proceso objetivo; y los líderes establecen un estándar de comportamiento a seguir por los demás. En particular, el director ejecutivo de Re:Build, Miles Arnone, participó en un evento completo en 2023 y se inscribió en otro en enero. Otros doce altos líderes, incluidos el director de operaciones, el director financiero y el director de operaciones de CO, han participado en los eventos de una semana de duración este año.

Fundamentalmente, el propósito de los eventos no es sólo resolver problemas vinculados a la estrategia sino desarrollar personas, como lo ilustra la colaboración con un proveedor. Para acortar los plazos de entrega, la empresa comenzó a colaborar con proveedores ubicados a una distancia de un día de ida y vuelta desde sus instalaciones. Anteriormente, un proveedor crítico de tratamiento térmico ubicado fuera del estado necesitaba un plazo de entrega de 42 días. Hicieron la transición a un proveedor en la ciudad vecina y redujeron el plazo de entrega a 14 días. Gracias a la proximidad, los miembros del equipo pudieron visitar al nuevo proveedor para estudiar su proceso. Se enteraron de que sus piezas esperaban hasta tres días para ser colocadas en un carro que podría usarse para tratamiento térmico. Además, durante la manipulación, los operarios luchaban con una cesta ergonómicamente poco amigable que requería doblarse y estirarse mucho, lo que provocaba que las piezas chocaran entre sí. En consecuencia, hasta el 60% de las piezas volvían defectuosas.

Programaron un RIE para reducir el plazo de entrega a la mitad y eliminar los defectos. Un operario llamado Robert diseñó y construyó un ingenioso carro de metal que permitía colgar las piezas en una configuración óptima. Los materiales del carrito costaron unos cientos de dólares y las piezas colgaban de ganchos para cortinas de ducha. Debido a que el carro puede soportar el tratamiento térmico, el proveedor nunca tiene que manipular las piezas. Simplemente introducen los carros en el proceso y lo sacan. La solución de Robert redujo el plazo de entrega de 14 a 6 días y eliminó todos los defectos. Continúan trabajando con el proveedor con el objetivo de reducir una vez más el plazo de entrega a la mitad.

La dirección admite que hasta ahora no tenían ningún método para descubrir o reconocer el talento de los operarios. Los RIE se han convertido en un “motor de mejora”, proporcionando una cadencia constante para un desempeño innovador impulsado por trabajadores de primera línea y foros para que prosperen personas que antes se pasaban por alto.

Otros ejemplos de mejora incluyen:

• Automatizaron un proceso de introducción de datos de RFQ que un operario podría tardar hasta tres días en completar.
• Redujeron seis horas por semana en el envío insertando recibos de pedido en el momento del envío, ya que los pedidos se empaquetan desde contabilidad, donde se insertaban en lotes grandes.
• Crearon un informe visual en el envío, que muestra los pedidos completados dentro de la ventana de envío de un cliente, eliminando así todos los pedidos que se completaron pero que no se enviaron a tiempo.

Bonnie Davis, directora de Lean de Re:Build, lidera este enfoque de mejora y supervisa la transformación en múltiples empresas del grupo Re:Build, mientras que dos entrenadores trabajan directamente con las empresas para facilitar la planificación estratégica, ejecutar RIE y desarrollar capacidades locales. Esa última responsabilidad es fundamental para la misión. En primer lugar, el equipo reconoce que la transformación sostenible sólo es posible con fuertes habilidades de gestión y resolución de problemas entre los miembros del equipo. En segundo lugar, la cartera de empresas de Re:Build está creciendo, lo que requiere el desarrollo de nuevos entrenadores para ayudar a liderar la transformación.

Desde que comenzó su transformación en enero, Re:Build Cutting Dynamics ha reducido el tiempo de entrega del pedido de 42 días a 16 días, incluso cuando el volumen ha aumentado un 40%. Su objetivo es duplicar el volumen para finales de 2025.

El próximo año, la empresa planea ampliar el modelo RIE a dos flujos de valor más. Al mismo tiempo, introducirán la gestión diaria en el flujo de valor del corte de aluminio. Esto permitirá pasar de una mejora impulsada por eventos a una mejora continua liderada por la resolución de problemas diarios. La transición pondrá a prueba su capacidad para difundir las habilidades de resolución de problemas de unos pocos líderes a muchos trabajadores y gerentes de primera línea. El líder de mejora continua, que comenzó como temporal en el taller hace dieciséis años, es responsable de ejecutar este plan bajo la guía de un asesor Lean.

Los pilares (propósito, proceso y personas) permanecen constantes. La transformación exitosa comienza con la definición de un problema a resolver, una comprensión profunda del trabajo para resolver el problema y luego involucrar al equipo en su solución.

Al evaluar su enfoque hacia la transformación, ¿cómo aborda el propósito, el proceso y las personas?

Como ha demostrado este fabricante, estos principios no son sólo conceptos teóricos; son pasos prácticos para una transformación exitosa. Si está interesado en aprender directamente de estas historias de éxito, considere asistir a la próxima Cumbre Lean del 19 al 20 de marzo en Carlsbad, CA. Con el tema "Dar forma al mañana, desarrollar a las personas", la cumbre ofrece una oportunidad para obtener conocimientos sobre la transformación Lean, especialmente en el desarrollo de las personas.

Curiosamente, Bonnie Davis, directora de Lean de Re:Build Manufacturing, será la anfitriona de una sesión de aprendizaje y el director ejecutivo de Re:Build, Miles Arnone, pronunciará un discurso de apertura en la cumbre. Esperamos verles allí.

Extraído de: The Lean Post