Cuando el equipo Lean es el problema

¿Cómo el departamento de mejora de una empresa se convierte en un obstáculo para la transformación? La autora responde a esta pregunta y analiza cómo se puede evitar.

No se puede subestimar el papel del departamento de mejora continua en una transformación lean. Proporciona a los equipos dirección, orientación y apoyo, tanto emocional como práctico. Sin embargo, en algunos casos, las áreas de mejora son responsables de generar los mismos desperdicios que se propusieron eliminar. En estas ocasiones acaban representando un obstáculo para la implementación exitosa del pensamiento Lean.

En este artículo, discutiremos por qué sucede esto y cómo evitarlo.

Centrarse en la cantidad en lugar de la calidad

Un error común de los equipos de mejora es intentar “cubrir” muchas áreas a la vez, priorizando la velocidad de implementación sobre la calidad de la iniciativa y la búsqueda de la madurez en el viaje. Con tal enfoque en la cantidad, la transformación muchas veces se convierte en una carrera corporativa por mostrar volumen, buscando ganancias de productividad sin considerar si los cambios implementados realmente crean valor para el cliente final. Esto no es más que taylorismo disfrazado de lean.

Este enfoque puede resultar en una sobreproducción (horas de capacitación, áreas involucradas, eventos kaizen realizados, chatbots, etc.), desconectándose del verdadero propósito de una transformación, que es vincular a toda la organización para entregar productos y servicios de manera ágil.

Burocratización del flujo de trabajo

Otro problema que puede surgir en las áreas de mejora es la segmentación del flujo de trabajo debido a estructuras burocráticas. Cuando se buscan mejoras en departamentos o áreas individuales sin considerar el negocio en su conjunto y siguiendo la rígida estructura burocrática de la organización, fácilmente se generan cuellos de botella, limitaciones e ineficiencias en otras partes de la organización. Esto da como resultado más trabajo en el procesamiento de inventario, tiempos de espera más prolongados y un flujo de trabajo generalmente más lento. Sorprendentemente, cuando el departamento de mejora es más grande y más potente (por ejemplo, con un reporte directo a la alta dirección), tiende a centralizarlo todo, y en el peor de los casos, la información y el conocimiento no se transfieren ni se multiplican internamente.

Enfoque débil en la eliminación de desperdicios

El pensamiento Lean busca eliminar el desperdicio en todas sus formas. Sin embargo, si las áreas de mejora se centran únicamente en la asignación de recursos o la implementación de nuevas tecnologías sin abordar activamente la eliminación de actividades que no añaden valor, se corre el riesgo de generar más desperdicio. Actualmente, con los esfuerzos de digitalización que se están llevando a cabo en muchas organizaciones, es común encontrar equipos que consideran un panel de Power BI como la solución a todos sus problemas, cuando lo que realmente necesitarían es una rutina de gestión diaria que busque sistemáticamente identificar, abordar y eliminar la causa raíz de los problemas.

Utilizando la categorización de Art Smalley sobre los cuatro tipos de problemas, podemos decir que la mejora comienza cuando se trata de problemas de Tipo 3 (mejora del estándar actual) y problemas de Tipo 4 (Innovación). Sin embargo, a menudo vemos equipos de mejora que dedican más del 70% de su tiempo a apagar incendios (problemas de tipo 1) y tratar de alcanzar el estándar (problemas de tipo 2), lo que debería ser responsabilidad de los líderes de cada departamento. Esto ha generado confusión sobre qué es la mejora y, peor aún, su subcontratación, desconectando a los líderes de su verdadero propósito y función.

Cómo superar estos obstáculos

Entonces, ¿qué puedes hacer para evitar que tus áreas de mejora se conviertan en un obstáculo para el cambio? Es esencial que adopte un enfoque más estratégico y holístico, teniendo en cuenta lo siguiente.

Enfoque en el valor de cliente y su experiencia

Independientemente del modelo que utilices, conectar todo lo que haces con valor para el usuario y/o cliente final es crucial. Además, asociar cada acción con el problema empresarial general es esencial para priorizar y dar sentido al trabajo de los equipos de mejora.

Transferir conocimiento

Promover la transferencia de conocimientos, dejar de lado el ego y aceptar de una vez por todas que la intención no es que brille el área de mejora, sino permitir que brillen otras. Su función es ayudar a los líderes de toda la organización que están generando valor a lograr sus resultados de una manera más sencilla y apoyándose en un enfoque lean.

Ser Lean por dentro y por fuera

Es totalmente incoherente decir que eres “Lean” si tu área de mejora se comporta de manera opuesta. Es necesario reflexionar (hansei) y asegurarse de tener un plan de mejora interno. Medir el tiempo dedicado a cada tipo de problema es crucial para no caer en la trampa de hacer el trabajo de otros y perder de vista el objetivo. Más gemba y coaching lean y menos hojas Excel y reuniones aburridas. Además, abordar más problemas pequeños y menos proyectos enormes e interminables.

Finalmente, no podemos ignorar el importante papel de la dirección a la hora de definir el papel del área de mejora. Los altos líderes deben promover la transferencia de conocimiento, aclarar qué no debe hacer el equipo de mejora e incluso promover la idea de que, en el futuro, la organización debe desarrollar la capacidad de mejorar sin depender de un equipo o área de mejora.

Extraído de: Planet Lean