Liderazgo para todos y todas

Si cree que uno nace líder, piénselo de nuevo. El liderazgo se puede aprender y, en este artículo, el autor proporciona una guía de cuatro pasos para desarrollarlo.

El liderazgo no es un regalo; es el resultado de un camino de aprendizaje. Es un conjunto de habilidades y, como cualquier conjunto de habilidades, requiere horas de práctica para crecer. ¡Pregúntele a deportistas y artistas!

Cuando me uní al Instituto Lean France hace años, tuve la suerte de formar parte de la comunidad de práctica de ingeniería Lean. Después de ver a Michael Ballé y Cécile Roche hacer crecer este movimiento, traté de capturar y practicar su modelo de liderazgo para desarrollar mi propia comunidad de manufactura Lean. Basándome en mi experiencia y en interminables horas de discusiones con mis colegas, me quedó claro que hay cuatro pasos para desarrollar las propias habilidades de liderazgo.

Es importante destacar que este enfoque no es otro proceso burocrático que debes seguir paso a paso, sino una guía para autoauditar sus habilidades, para que pueda identificar áreas de mejora y, por lo tanto, tener más impacto en sus equipos, empresa y ... ¿por qué no? la sociedad.

Primero, tendrá que dar un paso adelante para abordar un problema que desea resolver o probar una idea. Luego, pasará al segundo paso: el reclutamiento de aliados y la creación de tu estructura de comunicación. Si su idea es lo suficientemente fuerte, rápidamente atraerá seguidores. Entonces necesitarán su apoyo atento y generoso para profundizar su compromiso. Finalmente, debe esperar con ansias el cambio estratégico que implementará. Y como cambiar hábitos no es fácil, necesitará realizar un seguimiento de sus resultados y decidir cuáles son los cambios que adoptar, ajustar o abandonar.

Un paso adelante

El primer paso es la chispa. Dar un paso adelante parece bastante fácil, pero desafiar el status quo no lo es, especialmente cuando el sistema existente lo defiende y usted se enfrenta al rechazo de sus defensores.

Cuando Mathieu, director de planta de una empresa manufacturera, decidió iniciar una transformación Lean, empezó analizando las quejas de sus clientes. Esto lo llevó rápidamente a la zona de envío. Comenzó a explicar su visión al equipo de envío en términos muy simples: "Si queremos satisfacer a nuestros clientes, primero debemos comprender qué está pasando con nuestro proceso de envío e investigar por qué los pedidos permanecen inactivos en los estantes mientras llegamos tarde a otros”. Luego ayudó al equipo a comenzar y les pidió que instalaran un panel simple en el área para rastrear los envíos programados versus los que realmente salieron. Después de eso, fue regularmente a visitar el gemba, ¡pero este panel tardó mucho en aparecer! Después de dos años, finalmente lo logró: el panel se colocó en el área de salida de los camiones y el equipo tiene un lugar físico para discutir problemas y hacer kaizen.

¿Entonces qué pasó? Mathieu dio un paso adelante y mantuvo el rumbo, mientras se enfrentaba al status quo y la resistencia de sus defensores hasta que la chispa provocó un incendio. Sabía que la satisfacción del cliente depende de que los equipos resuelvan los problemas diarios involucrándose en actividades kaizen y probando contramedidas originales. Entonces, tomó la iniciativa en el cronograma de envíos y fue al gemba todas las semanas para comunicarse con su equipo y escuchar los desafíos a los que se enfrentaban. En el camino, aprendió a mantener la calma con los defensores del status quo y nunca se rindió. Tenía una visión clara y seguía repitiendo y reformulando por qué era tan importante dar un paso adelante en este tema. De hecho, la otra lección importante de la historia de Mathieu es cómo eligió el problema a abordar. Su dirección era muy clara: las personas, tanto los clientes como el equipo.

Reclutar aliados

Pero nadie puede realmente liderar por sí solo. Esto nos lleva al segundo paso en el desarrollo del liderazgo: encontrar partidarios. Sin aliados que le ayuden, su iniciativa no será más que un destello en la sartén. Este paso requiere identificar la estructura de comunicación en su organización y dominar la comunicación persuasiva.

Permítanme compartir un ejemplo. Una vez, Cécile Roche, Christophe Richard y yo, todos del Institut Lean France, decidimos dar un paso adelante y crear una comunidad de práctica de fabricación Lean. En secreto pensamos que esto funcionaría naturalmente, ya que sabíamos que existía la necesidad de un espacio donde la gente de fabricación pudiera reunirse y discutir. ¿Por qué no funcionaría? Entonces diseñamos el plan, planificamos, organizamos. Una vez que estuvimos listos para decirle al mundo que algo grandioso se avecinaba, ¿adivinen qué? ¡No pasó nada! Casi nadie se registró. Recuerdo una discusión con mi equipo cuando finalmente nos dimos cuenta de que habíamos fallado en el segundo paso: no prestamos suficiente atención a nuestra comunicación. Como resultado, estábamos solos y sin aliados que apoyaran nuestra brillante idea. Era necesario un gran cambio de planes: decidimos dejar lo que estábamos haciendo (diseño, programación, marketing…) y empezar de nuevo, analizando de cerca cómo estructuramos nuestra comunicación, identificando aliados y reclutándolos uno por uno. ¡Y esta vez funcionó!

La idea clave aquí es abandonar el enfoque clásico de “¿quién hace qué?” a un “¿quién habla con quién?” acercarse. Esto realmente puede convertir una idea en un proyecto viable.

Apoye a los seguidores y cree una comunidad

Pronto nos dimos cuenta de que, para construir esta comunidad, necesitábamos algo más que unos pocos aliados. Necesitábamos una comunidad de seguidores. El tercer paso del desarrollo del liderazgo se refiere precisamente a eso: apoyar a los seguidores. El crecimiento de una comunidad de seguidores ocurre de forma orgánica. Realmente no necesitas reclutarlos usando tu comunicación persuasiva, como lo hace con los aliados. Apoyar a los seguidores implica mantener su red mostrando atención, siendo generoso, reconociendo la contribución de las personas, animándoles a participar y atraer gente nueva con ellos. No es necesario hablar con cada uno de ellos todos los días, pero sí reconocer su existencia aunque no sean aliados, reconocer que tienen un papel clave en este nuevo movimiento. Cuando se trata de esto, es necesario ver y tratar a todos como actores clave.

Esperamos un cambio estratégico y seguimiento

Una vez que un líder ha dado un paso adelante ante un problema, ha reclutado aliados identificando la estructura de comunicación según “quién debe hablar con quién” y ha brindado suficiente atención a sus seguidores, tendrá que desarrollar una última habilidad: su capacidad para comprometerse con cambios estratégicos y ayudar a la gente que se enfrenta a las consecuencias de esos cambios.

Comprometerse con el cambio estratégico significa reconocer los desafíos venideros y afrontar los pivotes necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. Puede empezar haciéndose preguntas sencillas: ¿cuál es el cronograma que tiene en mente? Cuando piensa en el futuro, ¿lo ve dentro de tres meses, seis meses, un año o más? Luego intente profundizar más: ¿qué sucede si amplía el horizonte de tres meses a tres años? ¿De tres años a cinco? ¿Los temas que usted está abordando siguen siendo igual de importantes tres años después? ¿Cuáles son los obstáculos obvios entre su estado actual y su estado futuro? ¿Qué problemas problemáticos requieren su atención aquí y ahora porque sólo crecerán en el futuro? ¿Y dónde exactamente necesita dar un paso adelante, reclutar aliados y apoyar a una comunidad de seguidores?

Ampliar el horizonte para mirar más allá de los resultados a corto plazo es clave para desarrollar y mantener su liderazgo.

En nuestra comunidad de manufactura Lean, por ejemplo, muchos temas todavía están sobre la mesa y requieren movimientos estratégicos: la sostenibilidad, la reindustrialización del país, la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías, la contracción de los mercados y la inflación, la escasez en la cadena de suministro.. Estos desafíos están sucediendo ahora y es vital preguntarnos cómo moldearán nuestro futuro. ¿Cuáles son los giros estratégicos que debe considerar la comunidad para seguir viva en cinco años? ¿Qué pasará dentro de 10 años?

Eso sí, a nadie le gusta cambiar hábitos, lo que significa que tendrá que ocuparse de la gestión del cambio y hacer un seguimiento de las personas todo el tiempo. El cambio es una parte natural de la vida, pero nuestras reacciones emocionales pueden ser difíciles de gestionar. Los líderes deben mostrar empatía escuchando, reflejando y reconociendo las emociones de las personas, haciéndoles saber que no están solos.

Finalmente, una vez que el líder se ha comprometido con el cambio y ha gestionado las reacciones emocionales de las personas que se verán impactadas por él, tendrá que mirar los resultados del plan anterior y decidir si necesita ejecutarlo con más intensidad o simplemente girar.

En conclusión

No existe una receta para un gran líder, pero la buena noticia es que el liderazgo se puede aprender. Podemos desarrollar nuestras capacidades de liderazgo practicando estos cuatro pasos: dar un paso adelante en un tema, reclutar aliados, apoyar a los seguidores y comprometernos con el cambio y darle seguimiento. Esta guía de autoauditoría puede ser su camino para tomar en serio el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y ayudar a otros a ser mejores líderes en el futuro.

Extraído de: Planet Lean