Gobierno Lean: cómo están cambiando los juzgados y tribunales del Reino Unido

El Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad ha estado utilizando métodos de trabajo Lean durante más de seis años, aprendiendo muchas lecciones a lo largo del camino y logrando algunas victorias fantásticas.

Como todas las organizaciones que se embarcan en un viaje lean, hemos cambiado nuestro enfoque muchas veces a medida que nuestro conocimiento y experiencia han aumentado. Recientemente celebramos haber superado el "punto de inflexión", pero todavía estamos lejos de incorporar Lean en toda la organización de 17.000 personas y más de 500 sitios.

Durante nuestro último relanzamiento lean, el Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad vio la necesidad de involucrar a las personas de manera más efectiva. Así que nos alejamos de un enfoque basado en herramientas (que había creado procedimientos operativos estándar para cada proceso que teníamos) y comenzamos a utilizar la gestión visual. Nos concentramos en transmitir el mensaje de que un cambio duradero solo se logra con altos niveles de compromiso de los empleados. De hecho, los mejores ejemplos de funcionamiento eficiente son aquellos en los que el enfoque tradicional de mando y control ha sido reemplazado por un estilo de liderazgo consultivo.

Trabajamos muy duro para desarrollar capacidades, desarrollar nuestro propio material de aprendizaje y enseñar a nuestra gente habilidades para resolver problemas. Comenzamos a poner los principios lean en contexto para las personas. Simplificar el lenguaje lean nos ayudó a derribar barreras y capacitamos a nuestra gente para que vieran las ventajas de aplicar lean, para ellos y para nuestros clientes.

Para encontrar formas más significativas de desarrollar el personal del Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad, el equipo lean analizó el enfoque del Chartered Institute of Personnel and Development del Reino Unido para la enseñanza de adultos y aplicó ese método al desarrollo de material de aprendizaje. Hasta ahora hemos escrito 12 módulos centrados en la práctica, que incluyen resolución de problemas, valor para el cliente, inspección, influencia en su equipo y demanda de fallos. Incluso hay uno sobre cómo involucrar a las personas en torno a un panel de gestión visual.

Este enfoque específico para responder a las necesidades de las personas realmente está empezando a dar sus frutos.

Nuestro enfoque se basa en un profundo respeto por las personas y en confiar en ellas para mejorar los procesos mediante la resolución de problemas. Ésa es la única manera de mantener realmente los resultados en un entorno complejo y en constante cambio.

Desafíos para el cambio

¿Cuáles son los problemas típicos que encontramos en el gobierno? Es casi seguro que se trata de retrasos, colas y fallos en el servicio que pueden provocar.

Ayudar a las personas a comprender las necesidades y expectativas de sus clientes también es un desafío. Es muy fácil "apagar el fuego" en lugar de tomarse el tiempo para dar un paso atrás, analizar los problemas e implementar soluciones sostenibles.

Esto se debe a formas de trabajo profundamente arraigadas, junto con la creencia de que afrontar el trabajo que tienes por delante debe ser siempre la prioridad. La mayoría de las personas necesitan ayuda para ver que si nos tomamos el tiempo para identificar qué se podría mejorar, podremos ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes. Ayudamos a los líderes a ver la necesidad de cambiar compartiendo ejemplos relevantes y mostrándoles cómo se ve lo bueno.

Mejorando nuestros procesos

En el Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad hemos hecho mucho para mejorar nuestros procesos. Mirar las cosas de principio a fin desde la perspectiva del cliente ha llevado a cambios dramáticos en muchos de nuestros sitios.

Por ejemplo, un tribunal quería mejorar la forma en que los testigos pueden declarar. Todos los involucrados en el sistema (desde la policía, la fiscalía de la Corona, el servicio de testigos, las prisiones y la libertad condicional) trabajaban juntos para identificar el problema y las posibles soluciones. Trabajando juntos, establecimos que en ciertos casos el enlace por vídeo sería una mejor manera de recoger pruebas. Al ayudar a las agencias involucradas a ver el problema, hemos podido solucionarlo juntos, utilizando nueva tecnología para mejorar el servicio a nuestros clientes. Y al permitir que algunas de nuestras agencias asociadas, como la policía, presenten pruebas de forma remota, están ahorrando un tiempo valioso.

En otro ejemplo, el Registro de Sucesiones de Newcastle mejoró drásticamente su gestión de la carga de trabajo. Introdujeron tecnología simple para permitir que el personal tomara el control de su día y, al mismo tiempo, capturaran fácilmente la demanda de fallos para respaldar las actividades de mejora. Esto se llama panel electrónico de información del equipo (eTib). Combina la introducción de un sistema pull con un compilador electrónico. Esto registra el trabajo en tiempo real y asigna la responsabilidad de registrar el trabajo a cada miembro del equipo.

El sistema identifica las prioridades del día y las marca en orden de importancia en una estantería. Los miembros del equipo hacen "pull" del trabajo en lotes y, una vez terminado, lo registran en su compilador. Esto da visibilidad sobre el flujo de trabajo.

Como resultado, los equipos tienen más poder y habilidades múltiples, la moral es más alta, los líderes de equipo pueden concentrarse en el entrenamiento y problemas como la selección selectiva están desapareciendo.

Ahora estamos en el proceso de poner a prueba la herramienta en otras jurisdicciones. Nuestros sitios piloto se reunieron recientemente y ninguno votó para volver al sistema anterior. El nuevo sistema "pull" ofrece un valor tan alto al cliente y sus retrasos se han reducido drásticamente.

Estas son algunas de las citas que recopilamos de los sitios piloto:

"Usamos a un compañero para entrenar en el lugar, lo que ha eliminado la necesidad de clasificar el trabajo en montones de lo que cada miembro del equipo puede y no puede hacer. El entrenamiento se seguía posponiendo porque estábamos apagando incendios, pero los lotes mixtos superar esto y mejorar la capacidad de la oficina".

"No fue hasta que mi equipo vio los resultados del compilador que se dieron cuenta de que nuestra carga de trabajo había cambiado respecto a hace 20 años y eso les hizo concentrarse de una manera completamente nueva".

"El enfoque en tareas con valor añadido y sin valor añadido nos hizo cuestionar cada trabajo y qué valor brindaba al cliente".

"El sistema me ayudó durante las conversaciones difíciles con el equipo, especialmente ayudando a un miembro del personal a ver que su función era reelaborar".

Al igual que muchas organizaciones grandes, a menudo vemos personas trabajando en silos, sin idea de cómo fluye el valor a través del negocio (o de qué edad tiene un trabajo cuando sale por la puerta). En el Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad enseñamos a las personas cómo encaja su trabajo en el panorama general, animándolas a dar un paso atrás y reflexionar sobre el propósito de lo que hacen todos los días.

Y funciona. En los tribunales que están más avanzados en su proceso de lean, los jueces también se están involucrando. En algunos de nuestros sitios, han comenzado a utilizar la gestión visual para gestionar el trabajo en sus salas de audiencias. Debido a que lean apoya la idea de no tomar decisiones rápidamente, sino tomar decisiones correctas basadas en evidencia, supongo que encaja bien con la forma de pensar de un juez. También hacemos que las partes interesadas asistan a nuestras reuniones de 10 minutos en turnos en muchos de nuestros sitios, y realmente contribuyen a las conversaciones de trabajo planificadas y a ayudar a superar los problemas a los que el sitio se enfrenta a diario, como garantizar que los horarios de inicio de las salas funcionen bien. para todas las agencias y clientes que asisten a la corte para permitir que todos estén en el lugar correcto en el momento correcto.

Evaluación de la madurez

Una gran parte de la aplicación de Lean a una organización tan grande como el Servicio de Juzgados y Tribunales de Su Majestad es evaluar el nivel de madurez de todos nuestros sitios. Para ello contamos con una herramienta que nos indica dónde se encuentra cada uno de ellos en su viaje lean.

En este modelo, hay varias preguntas que ayudan a un sitio a comprender dónde se encuentra actualmente (empezando, desarrollando, practicando, manteniendo, transformación) al hacer referencia a una serie de elementos diferentes (valor para el cliente, implementación de estrategias, personas y capacidades, liderazgo y herramientas de eficiencia).

Resultó que cuando colocas una herramienta de participación en un entorno de mando y control, ¡existe el riesgo de que la gente la trate de una manera de mando y control!

Tuvimos que volver a redactar la herramienta y capacitar a las personas sobre cómo usarla con mayor claridad, y recién ahora estamos en el punto en que la gente comienza a utilizar un enfoque de capacitación; haciendo a su equipo una serie de preguntas para comprender en qué punto se encuentra el sitio en su camino hacia la optimización. Si las respuestas son satisfactorias, el sitio puede pasar al siguiente nivel en el marco. Si no es así, se resaltan los problemas y se crea un plan de acción.

Solíamos tener muchos equipos corriendo a través de la página, nivel de madurez tras nivel de madurez, y marcando todas las casillas sin realmente adueñarnos de esos comportamientos. Hoy en día, muchos incluso han comenzado a retroceder al reconocer que no han hecho ciertas cosas lo suficientemente bien.

Las técnicas lean más elaboradas están ganando impulso gradualmente. Estamos viendo un interés creciente en cosas como la implementación de estrategias (tradicionalmente difíciles de aplicar en un entorno como el nuestro) a medida que más y más personas deciden hacer lean su forma de trabajar. Esto es particularmente cierto en el ámbito operativo de la empresa, donde el personal obtiene mucho valor al utilizar estos principios.

Actualmente estamos trabajando para crear un cuadro de mando Lean, que eventualmente reemplazará la herramienta de evaluación. Tendrá tres áreas generales: cuestiones relativas a las personas (cómo de bien cuidamos a las personas, cómo de comprometidas están, etc.); desempeño para los clientes (cerrando la brecha entre la sede y el brazo operativo, carga de trabajo y flujos de valor, etc.); y liderazgo.

Lo que se necesita

Nada de esto es posible sin el apoyo de nuestro pueblo. Nuestro papel es entrenar, ayudar a los líderes a ver y ayudar a las personas a prosperar.

Lean tiene un enorme potencial para transformar la forma en que suceden las cosas. ¡Si tan solo hubiera sabido esto cuando comencé a dirigir cortes! Los principios Lean han sido el mayor aprendizaje de mi vida y ahora siempre los usaría.

También es bueno ver que nuestros esfuerzos están cambiando la forma de pensar de la gente a largo plazo. Muchos me han estado diciendo que nunca dejarán de usar nuestros tableros o de tener esa reunión de 10 minutos al comienzo de cada jornada laboral. Es como si de repente le hubiéramos dado permiso a la gente para resolver problemas.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 9 de julio de 2015.