No, la IA no puede reemplazar su sistema de gestión

La autora analiza la estrategia, la creación de sistemas resilientes y el deseo de los directores ejecutivos de empresas tecnológicas de eliminar la gerencia intermedia.

Mientras que los líderes de la metodología Lean en el mundo empresarial y académico intentan ayudar al sector a comprender la situación actual y cómo construir organizaciones más eficaces y saludables, Jack Dorsey, mi antiguo CEO en Twitter (cuando Twitter era Twitter), publicó en marzo un artículo en el blog de la empresa Block titulado From Hierarchy to Intelligence sobre la eliminación total de la gerencia intermedia. ¿Cómo? Aprovechando la IA, por supuesto. En julio, otras empresas como Visa están siguiendo su ejemplo.

Dorsey propone mantener solo tres roles en las organizaciones: colaboradores individuales, personas directamente responsables y "jugadores-entrenadores". Es una propuesta interesante, y plantea buenas preguntas y expone argumentos válidos (aunque, lamentablemente, recurre a muchas referencias bélicas). Pero simplemente despedir gente no es la solución.

Dorsey explica cómo el ejército romano organizaba eficazmente a sus empleados mediante una "jerarquía anidada con un ámbito de control consistente en cada nivel". (Esto me recuerda al artículo de Steve Spear y Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System, que habla de modularidad anidada). Hace referencia a ideas del marco “McKinsey 7-S”, desarrollado en la década de 1970 por Tom Peters y Robert Waterman, como “La eficacia organizacional requiere alineación entre los rasgos culturales y los factores humanos que determinan el éxito de una estrategia”. Describe a los “jugadores-entrenadores” como líderes “que combinan la construcción con el desarrollo de personas”. ¿Les suena familiar? Como expertos en Lean, podemos ver cómo Lean está presente en todo este texto sin que la palabra aparezca explícitamente.

Dorsey afirma que en Block cuestionan la premisa de que las organizaciones deben ser jerárquicas, con los humanos como mecanismo de coordinación. Sostiene que la IA puede desempeñar las funciones de coordinación que las estructuras jerárquicas están diseñadas para proporcionar. Por esta razón, Block busca crear una “empresa construida como una inteligencia (o mini-IAG)”. Dorsey escribe: “En una empresa convencional, la inteligencia se distribuye entre las personas y la jerarquía la canaliza. En este modelo, la inteligencia reside en el sistema”. Me encanta la idea de los modelos organizativos que promueven la inteligencia colectiva por encima de la jerarquía innecesaria que con demasiada frecuencia obstaculiza el trabajo real, pero ¿puede la IA reemplazar por completo la gestión? No.

Afortunadamente, Dorsey continúa diciendo que el juicio humano seguirá siendo fundamental, escribiendo:

“Las personas están en la vanguardia. En la vanguardia es donde está la acción. En la vanguardia es donde la inteligencia entra en contacto con la realidad. Las personas llegan a lugares a los que el modelo aún no puede llegar … Toman decisiones que el modelo no debería tomar por sí solo, especialmente decisiones éticas, situaciones novedosas y momentos de alto riesgo …”

La inteligencia reside en el sistema … Lo que me fascina del artículo de Dorsey es que la idea de que “la inteligencia reside en el sistema” es algo de lo que la gente de la comunidad Lean (y de la comunidad de sistemas vivos) lleva hablando décadas. Está abogando por sistemas de gestión Lean, lo sepa o no. Sin embargo, Dorsey afirma que la IA es lo que nos proporcionará el intercambio de información, la colaboración interfuncional, la fluidez, la resiliencia y la velocidad que deseamos, y no que los seres humanos se comuniquen de manera diferente, mantengan una actitud de indagación y lleguen juntos a nuevos aprendizajes. Dorsey olvida que los humanos son el "sistema", no la IA. En mi experiencia, siempre son los humanos quienes intervienen para ayudar al sistema a avanzar, no solo cuando es necesario. Esto es lo que el Sistema de Producción Toyota entendió bien.

La primavera pasada participé en el Organizational Leadership Executive Education Program de la Rotman School of Management at the University of Toronto. No escuché la palabra Lean ni una sola vez, pero los principios Lean estaban presentes en todas partes. Durante cinco días, hablamos de estrategia, finanzas, liderazgo personal e IA ética. Nuestras conversaciones estratégicas se centraron en gran medida en comprender qué significa la creación de valor. Lean se trata de generar valor para el cliente con un mínimo de desperdicio, ya sea de tiempo, energía o recursos. Hablamos sobre cómo los líderes y los equipos deben trabajar juntos para crear valor y la importancia de la seguridad psicológica. Lean solo funciona cuando los líderes crean entornos donde las personas se sienten seguras para hablar sobre problemas y aportar ideas para mejorar las cosas. En nuestras conversaciones sobre finanzas, hablamos sobre la importancia de tomar decisiones basadas en datos. Lean requiere que las personas lideren con hechos; los datos son la base para realizar experimentos útiles que conduzcan a nuevos aprendizajes. Y en nuestras conversaciones sobre IA ética, hablamos mucho sobre cómo el juicio humano debe sustentar e impulsar todo. Se puede usar la IA para crear valor o para crear un montón de desperdicio. Y aunque nuestras conversaciones grupales sobre liderazgo personal no se centraron tanto en Lean —sino más en las creencias limitantes (las historias que nos contamos sobre lo que somos capaces de hacer o lo que es posible y lo que no)—, aun así hablamos sobre demostrar respeto y mantener una actitud de indagación.

Lean abre el camino a muchas de estas cosas, pero ¿cómo convencer a los líderes de la importancia del desarrollo de productos y procesos Lean o de los sistemas de gestión Lean? Creo que es imposible. En este punto, considero que los coaches y consultores Lean, los entusiastas de Toyota y los pensadores sistémicos pueden simplemente ofrecer los sistemas de gestión Lean como un recurso para los líderes cuando, tras suficiente frustración, busquen nuevas formas de hacer las cosas porque las antiguas no funcionan. Por supuesto, para construir organizaciones más resilientes mediante sistemas de gestión Lean, es necesario retener al personal; no se puede prescindir de demasiadas personas. Hay que realizar el trabajo duro y tradicional de construir un verdadero equipo. (¿Alguien emocionado por la nueva temporada de Ted Lasso?).

Existen muchas preguntas sin respuesta sobre cómo van a cambiar nuestras organizaciones con la aparición de la IA generativa, pero al igual que Lean, la IA no es la panacea. Una pregunta más útil que "¿Podemos prescindir de los humanos como mecanismo de coordinación en las organizaciones?" La pregunta clave será: "¿Qué principios, sistemas y prácticas de trabajo necesitamos en el futuro (y ahora mismo), dados todos los problemas a los que nos enfrentamos?". Aquí es donde los sistemas de gestión Lean pueden ser de gran ayuda.

Pero sí, sin duda, a la inteligencia que reside en el sistema. La cuestión es: ¿qué tipo de sistemas queremos? ¿Queremos cuidar de las personas mientras los construimos? ¿Queremos cuidar del planeta? ¿Y dónde puede la IA ser útil sin causar daño? Me interesa escuchar más opiniones sobre estas preguntas, no sobre si podemos lograr que la IA también haga cosas que hacen los humanos.