Desplegado o desarrollado: El problema del unicornio púrpura

Todo el mundo está contratando para un híbrido de IA que apenas existe. Es probable que la capacidad que necesitas ya esté en tu plantilla, si la desarrollas cerca del trabajo.

Todos contratan personal con habilidades prácticamente inexistentes. La capacidad necesaria ya está en la plantilla. Este primer artículo de una serie de tres¹ examina el papel de los ingenieros desplegados externamente (cómo trabajan y los costes y la propiedad de la información asociados a estas personas) en empresas que adoptan la IA frente a quienes desarrollan capacidades de IA internamente con el personal que realiza el trabajo.

Una organización con verdadera madurez en Lean, tecnología e IA es un caso excepcional. Por eso, cuando un socio nos invitó a ayudar a lanzar un proyecto de IA Lean para mejorar la forma en que una empresa gestionaba sus eventos kaizen, acepté de inmediato.

El punto de partida es sencillo: organizar un hackathon, realizar pruebas con la tecnología y ver qué se puede implementar antes de comprometerse con un diseño. Previamente, revisamos las herramientas internas. Esta empresa había avanzado más que la mayoría, con una implementación segura de Claude a nivel empresarial que el personal utilizaba con regularidad, pero algunas pruebas revelaron dos problemas: la herramienta tenía acceso limitado a su software empresarial y algo en el sistema dirigía a cualquier persona que planteara una pregunta sobre la integración al grupo de software principal.

Para que el equipo tuviera libertad para iterar, le pregunté al líder tecnológico qué se podía habilitar para el ejercicio.

Fue muy amable y me explicó el ritmo al que el equipo de seguridad podía otorgar acceso y el trabajo que se estaba realizando para construir vías de acceso a la tecnología más sólidas, en lugar de rápidas. Se comprometió a trabajar en ello.

Entonces llegamos al problema principal. Los líderes tecnológicos reciben dos mandatos a la vez: escalar la IA en toda la organización y desarrollar capacidades reales con ella. La respuesta del sector se ha convertido en el ingeniero de despliegue avanzado. Estos pueden ser útiles, sobre todo cuando una organización los contrata directamente en lugar de subcontratarlos. Pero lo que se necesita es capacidad cerca del trabajo, con conocimiento de la tecnología, capaz de iterar sobre ella y de colaborar con el grupo de software principal en lugar de estar a la espera de su turno.

No un ingeniero de despliegue avanzado, le dije. Un ingeniero de desarrollo avanzado.

Entendió la frase de inmediato y preguntó si podía usarla. Luego describió su propio unicornio púrpura: el puesto especificado en las solicitudes que le habían encomendado cubrir, varias de ellas, en ventas, marketing y cada una de las funciones técnicas donde residía la ventaja de la empresa. Le costaba cubrir los puestos. La intersección de habilidades es estrecha, y es el perfil más demandado en el mercado actualmente. Al verlo considerar una posible alternativa para ayudar, se podía percibir cierta facilidad.

Seguirá cubriendo el puesto, y debería hacerlo. Pero el problema no es solo encontrar un nuevo conjunto de habilidades. Si se desarrollan capacidades en el nivel más cercano al trabajo, se necesitará menos personal altamente cualificado, ya que no se requieren todas esas habilidades en una sola persona.

Lo que nos dice el mercado

El mercado se mueve rápidamente y los incentivos son claros. En las ocho semanas transcurridas entre mediados de mayo y principios de julio, OpenAI lanzó una empresa de implementación de propiedad mayoritaria con más de 4.000 millones de dólares de respaldo.² Anthropic lanzó una iniciativa de 1.500 millones de dólares con Goldman Sachs, Blackstone y Hellman & Friedman para integrar ingenieros en empresas medianas.³ AWS comprometió 1.000 millones de dólares para el mismo modelo,⁴ y Microsoft anunció una unidad operativa de 2.500 millones de dólares con aproximadamente 6.000 expertos integrados.⁵ Salesforce se ha comprometido con un equipo de mil personas. Las ofertas de empleo para este puesto aumentaron más del 800% en los primeros nueve meses de 2025.⁶ Uno de los lemas de Microsoft para la nueva unidad es: «Sin pilotos. Escalabilidad desde el primer día».⁷

Las empresas que impulsan esto no son ingenuas, y hay una enorme cantidad de dinero detrás de esta iniciativa. Además, han identificado una oportunidad real. Y el ingeniero desplegado en el extranjero es fácil de vender.

El ingeniero desplegado en el extranjero tiene un título de puesto, un rango salarial, una fecha de inicio y un proveedor que lo respalda. Aparece en la presentación de la junta directiva como un elemento con un número asignado. Y prácticamente no exige nada. La estructura de gestión se mantiene intacta. Ningún gerente desvía la atención ni cambia su forma de trabajar. Alguien llega, estudia el proceso y presenta uno nuevo, un flujo de trabajo rediseñado con una reducción de personal, y la tarea del gerente es seguirlo. No hay conversaciones difíciles con el personal. Se da por sentado que si la eliminación se realiza en segundo plano, todos los demás pueden seguir adelante.

La alternativa —ingeniería con visión de futuro— pone a trabajar a su liderazgo y a sus equipos. Requiere honestidad sobre las consecuencias del rediseño y un plan para la mano de obra liberada antes de su liberación. Se presenta como una solicitud de tiempo de ingeniería de personas que actualmente tienen otros trabajos, sin título, sin responsable y sin número que la acompañe. A corto plazo, puede parecer una oportunidad perdida. A largo plazo, el interés compuesto en la confianza, la conexión y la lealtad supera cualquier ventaja temporal que pudiera haberle brindado la carrera armamentística.

Bajo la presión de demostrar resultados, una de estas estrategias es defendible y la otra no. La asimetría no es una compensación. Una se puede comprar y la otra debe ser liderada.

¿Quién es el propietario de la inteligencia que genera este compuesto?

Los proveedores tienen gran parte del derecho.

A principios de este año, el CEO de una empresa de despliegue bien financiada, Vasuman Moza de Varick Agents, les dijo a sus colegas de la industria que la ejecución ya no es la limitación. Los modelos son suficientemente buenos, al igual que los sistemas de control. Lo que queda por resolver es hasta qué punto se puede profundizar en la relación con el cliente sin contratar a un ejército para ello. Identificó directamente el cuello de botella: diseñar la forma en que se realiza el trabajo en torno a la IA.⁸

Fue más allá. La documentación describe el camino ideal y quizás uno o dos casos excepcionales. La realidad es que cuando la factura no coincide con la orden de compra, Sarah se la entrega a Chris y se pierden cuatro días de tiempo de ciclo. Cada empresa gestiona ese momento de forma diferente, y la diferencia es algo que un modelo no puede predecir. Está describiendo la necesidad de una gemba eficaz, y tiene razón al afirmar que es la palanca crítica para la reingeniería de un flujo de trabajo.

Su jefe de ingeniería, JD Puett, mostró entonces a los presentes el coste de esto. Describió su propia oficina: el equipo de plataforma, por un lado, disfrutando, según sus palabras, del trabajo, colaborando y desarrollando con los agentes de programación. Al otro lado de la sala, los ingenieros desplegados en primera línea estaban estresados, con falta de sueño y con clientes que les enviaban correos electrónicos sin parar. Su proceso consistía en subir aproximadamente 150 páginas de documentación a Claude, escribir una instrucción, esperar un par de minutos y obtener una respuesta prolija e incorrecta. Sentarse con los responsables del proceso, observar el trabajo e iterar en una capa desordenada hasta que los patrones se estabilicen en algo que se pueda llamar estándar es deliberado, detallado y social.⁹ El ciclo puede ser rápido. No se puede omitir, y la carga de la documentación y la esperanza constituyen una omisión. El trabajo omitido no desaparece. Regresa como un desperdicio, y el agotamiento en esa sala es la prueba. Cualquiera que haya dirigido un evento Kaizen reconoce esta dinámica.

Hay un segundo aspecto oculto en la presentación. Gran parte de lo que se vende como retorno de la IA es, en realidad, retorno de la atención. Se trata de procesos que nadie ha examinado en años. Si se pone a una persona competente frente a uno con el mandato de comprenderlo, se encontrará tiempo y dinero, independientemente de si se utiliza un modelo o no. Esto plantea un debate sobre la atribución y sobre quién debería realizar el análisis.

Lo que sucede después con ese conocimiento es lo que realmente vale la pena observar. Los ingenieros desplegados en campo entrevistan a cada responsable de proceso en un departamento. La información recopilada se codifica como un grafo de dependencias y se utiliza para entrenar un modelo, todo ello ejecutándose en la plataforma del proveedor. El conocimiento del proceso, la parte que su propia documentación nunca capturó, entra por un extremo. Sale por el otro extremo un modelo entrenado y un conjunto de herramientas que el proveedor posee, mejora y ofrece al siguiente cliente de su sector. El discurso de lanzamiento de Microsoft promete lo contrario: su inteligencia se multiplica y su propiedad intelectual permanece protegida. Que el mayor proveedor lidere con esta promesa revela los temores que los compradores han comenzado a sentir.

Nada de esto se oculta. La oferta de Palantir para su Ingeniero de IA Desplegado en Campo ofrece, como beneficio del puesto, «amplias oportunidades para aportar conocimientos prácticos a la suite de productos Palantir AIP».¹⁰ Este ciclo no es un secreto. Es un argumento de venta dirigido al ingeniero.

Luego está la aritmética. Un ingeniero cuyo salario base asciende a 400.000 $ y cuyos costos totales superan con creces esa cifra, no se financia con un solo retorno de inversión.¹¹ Ahorros inmediatos en su operación. Conocimiento de patrones reutilizables que permite al proveedor ser más rápido y eficiente que su competidor. Dependencia arquitectónica de una pila, una plataforma y una relación de computación que usted no tenía previamente. Solo lo primero —las mejoras operativas— le beneficia. Lo segundo se genera a partir de su conocimiento de procesos, y lo tercero es el costo de mantener lo que ellos construyeron.

Esto no es una estafa. El aprendizaje compartido entre muchos clientes produce herramientas que ninguna empresa podría construir por sí sola, y alquilar capacidades suele ser la decisión correcta. Nadie fabrica su propio acero.

Pero hay una capacidad que nunca se alquila: la capacidad de observar y mejorar el propio trabajo.

1. Esta serie se investigó y redactó con la ayuda de IA.
2. «OpenAI lanza OpenAI Deployment Company para ayudar a las empresas a desarrollar soluciones basadas en inteligencia artificial», OpenAI, 11 de mayo de 2026.
3. Hugh Son, «Anthropic se asocia con Goldman, Blackstone y otras empresas en una inversión de IA de 1500 millones de dólares dirigida a firmas de capital privado», CNBC, 4 de mayo de 2026.
4. «AWS invierte 1000 millones de dólares para integrar ingenieros de IA con sus clientes», Noticias de Amazon.
5. Jordan Novet, «Microsoft destina 2500 millones de dólares y 6000 empleados a una nueva unidad de implementación de IA», CNBC, 2 de julio de 2026.
6. Laura Hilgers, «El puesto más demandado hoy: Ingeniero de Implementación Avanzada», Blog de Salesforce 360, 27 de marzo de 2026.
7. «Microsoft lanza su propia unidad de Ingeniería de Implementación Avanzada, la "Compañía Fronteriza"», Direction on Microsoft, 6 de julio de 2026.
8. «Herramientas de IA para la Ingeniería de Implementación Avanzada», Feria Mundial de Ingeniería de IA, San Francisco, 30 de junio de 2026.
9. Ibíd.
10. «Ingeniero de IA de Implementación Avanzada», Palantir Technologies.
11. “Gerente de Ingeniería de Despliegue Avanzado”, Accel.

Tyson Heaton. Director Sénior de Co-Learning y Estrategia Empresarial y Coach Sénior del Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post