Elevar el nivel mínimo y el máximo: cómo Toyota convirtió la sabiduría práctica en un plan de estudios

La identificación y resolución de problemas no puede convertirse en una historia de héroes. Para lograr una mejora sostenida y continua, debe tratarse de un esfuerzo de liderazgo deliberado. Incluso Toyota aprendió esta lección de la manera más difícil.

Nampachi Hayashi era lo que muchos en Toyota llamarían un maestro del Sistema de Producción Toyota: alguien capaz de entrar en la planta, observar lo que ocurría y saber de inmediato qué hacer. Su ofrecimiento a Hiro Yoshiki —quien, junto conmigo, es coautor de Courage, Humility, Kaizen: The Three Disciplines of Toyota Leadership— fue generoso: «Hiro-san, ven a verme y hazme cualquier pregunta. Yo te daré la respuesta».

Hiro respondió: «Hayashi-san, si hubiera cientos de personas como usted, tal vez su enfoque sería adecuado; pero usted es solo una persona, y nosotros tenemos entre 40 y 50 operaciones en todo el mundo. No podemos permitir que usted, una sola persona, se encargue de resolver todos los problemas a nivel global. Por lo tanto, debe ser capaz de explicarlo para que nosotros podamos enseñarlo».

Durante décadas, Toyota formó a su personal «codo a codo» en el genba. Si bien existía cierta capacitación formal dentro de Toyota en Japón, gran parte del conocimiento más profundo se transmitía del sensei al aprendiz mientras ambos trabajaban en problemas reales. Cuando Toyota abrió sus primeras plantas en Norteamérica en la década de 1980, muy poco de ese conocimiento estaba documentado por escrito. Este sistema de aprendizaje generaba profesionales con una destreza notable, pero no era capaz de formar a suficientes personas con la rapidez necesaria, una vez que Toyota comenzó su rápida expansión mundial en la década de 1990.

La respuesta de Toyota consistió en tomar la sabiduría práctica que sus colaboradores más experimentados habían acumulado a lo largo de generaciones y convertirla en un programa de formación. Si los fundamentos podían ponerse por escrito, enseñarse y practicarse, todos podrían desarrollar mayores competencias. El aprendizaje dejaría de depender de quién fuera la persona junto a la cual te tocara trabajar.

La planta de Kentucky revela la deficiencia

Toyota descubrió esto en su propia planta insignia. Cuando Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK) inició su producción en 1988, la compañía la dotó con el mejor equipamiento y un numeroso equipo de coordinadores e instructores japoneses. Los resultados iniciales fueron sólidos, y la planta obtuvo varios premios de calidad de J.D. Power. Luego, experimentó un rápido crecimiento. Desde mediados hasta finales de la década de 1990, se ascendió a personas antes de que estuvieran preparadas, lo que dejó a la estructura directiva con recursos insuficientes. Los responsables de la planta, que aún se sentían orgullosos de los galardones obtenidos anteriormente, dejaron de esforzarse por seguir mejorando. Para finales de la década, la planta atravesaba una situación sumamente delicada.

Cada vez que surgían problemas, Toyota enviaba ayuda desde Japón, incluso después de que la primera y la segunda generación de coordinadores ya hubieran regresado a su país. En ocasiones, más de 200 personas volvían para brindar apoyo a la planta. Hiro, quien trabajó en TMMK como coordinador entre 1989 y 1995, describe lo sucedido: «Observaban, intentaban volver a capacitar al personal, pero, por lo general, terminaban interviniendo ellos mismos para solucionar los problemas directamente. La calidad recuperaba un buen nivel, pero, una vez que se marchaban, el conocimiento y la capacidad de resolución de problemas no habían sido transferidos. El funcionamiento volvía a deteriorarse. Esto ocurrió dos o tres veces».

Su conclusión es la siguiente: «Había una dependencia excesiva de los coordinadores y formadores japoneses. La transferencia de los métodos y la filosofía de Toyota a la dirección local no había calado lo suficiente».

Se podría calificar como un fracaso. Toyota envió a Kentucky a su personal más experimentado en más de una ocasión, pero, una vez que estos se marchaban, la profunda capacidad adquirida no perduraba. Sin embargo, Toyota analizó los resultados, comprendió que el enfoque no estaba funcionando y decidió cambiarlo. Eso es el ciclo PDCA aplicado a la metodología de formación de la empresa. En el año 2000, Hiro regresó a TMMK; junto con Gary Convis —quien en 2001 se convirtió en el primer presidente estadounidense de la planta—, lideró la reconstrucción del sistema de gestión para lograr que la planta fuera autosuficiente. La autosuficiencia era el objetivo explícito. Según la Toyota Way 2010 de Toyota, las operaciones en Norteamérica debían funcionar sin depender de coordinadores provenientes de Japón. Para 2003, el apoyo de los instructores de Toyota en Japón se había reducido en más de un 80% respecto a su nivel máximo. Integrar el conocimiento especializado de personas como Hayashi en un programa de formación global fue parte de la estrategia de Toyota para garantizar la sostenibilidad de estos cambios.

Extraer el conocimiento de la mente de las personas

Cambiar el enfoque implicaba documentar lo que, hasta entonces, siempre se había transmitido mediante el ejemplo; algo a lo que los veteranos a menudo se resistían. Muchos habían aprendido a través de años de aprendizaje práctico y estaban convencidos de que esa era la única forma auténtica de adquirir conocimientos. Por su parte, Hayashi estaba muy ocupado, y las peticiones de Hiro para dedicarle tiempo quedaban sin respuesta. Finalmente, Hiro le pidió a Fujio Cho —entonces presidente de Toyota— que escribiera una carta a Hayashi. Según cuenta Hiro, al recibir la misiva de Cho, Hayashi no pudo negarse. Koki Konishi, un gerente del departamento de Recursos Humanos Internacionales en Japón que trabajaba bajo la supervisión de Hiro, comenzó a reunirse con Hayashi los sábados. Lo entrevistó durante horas y plasmó sus experiencias y su forma de pensar en papel. El objetivo era capturar su proceso de razonamiento: en qué se fijaba primero al estar en el genba, cómo distinguía los hechos de las suposiciones y qué secuencia de preguntas utilizaba para identificar la causa raíz.

Uno de los primeros resultados fue un curso titulado «Resolución Práctica de Problemas», precursor de lo que hoy se conoce como Toyota Business Practices (TBP). Fue un intento de trasladar el modo de pensar de Hayashi —y de otros profesionales como él— a un programa de formación que permitiera a miles de personas desarrollar, en cierta medida, sus mismas habilidades. No todo, pero sí lo suficiente para impulsar a toda la organización.

La historia de Hayashi es un ejemplo de cómo Toyota logró esto. La «Resolución Práctica de Problemas» fue una de las primeras iniciativas en este sentido. En Norteamérica, comenzó a aplicarse desde una etapa temprana en NUMMI, en la planta de Toyota en Canadá y en Kentucky. Entre principios y mediados de la década de 2000, le siguieron una serie de programas globales basados ​​en el mismo concepto: The Toyota Way 2001, el TBP (Toyota Business Practices),  el Floor Management Development System y la capacitación en habilidades básicas. Participé en dos de ellos: Hiro y yo diseñamos el despliegue local de The Toyota Way 2001 en TMMK, y formé parte del equipo que diseñó y puso a prueba el TBP. Con el tiempo, estos programas proporcionaron a los gerentes —por ejemplo, en Kentucky— un lenguaje común y un método estructurado para identificar problemas, realizar un seguimiento del desempeño diario y orientar a sus propios equipos, en lugar de esperar a que asesores de Japón vinieran a resolver la situación.

Habilidades en la planta de producción

Este mismo enfoque se aplicó a las habilidades técnicas en la línea de producción. El Centro Global de Producción (GPC) de Toyota estableció dojos de habilidades fundamentales —centros de formación mediante simulación— para áreas de manufactura como ensamblaje, pintura y carrocería. En cada dojo se enseñaba la mejor forma de ejecutar las tareas básicas de esa área, aprovechando el conocimiento acumulado por generaciones de empleados de Toyota. Los miembros del equipo practicaban estas habilidades fuera de la línea de producción antes de incorporarse al trabajo real. Esto redujo el tiempo necesario para que un nuevo integrante alcanzara una capacitación completa, aunque el grado de reducción variaba según la complejidad de las tareas en cada departamento. El GPC brindaba apoyo a los centros regionales de producción en todo el mundo, y estas regiones, a su vez, respaldaban la capacitación en cada planta.

Elevar el nivel mínimo y el potencial máximo

El acompañamiento directo en el lugar de trabajo sigue siendo valioso, y el uso de un programa de formación lo potencia aún más. Cuando los fundamentos pueden enseñarse y practicarse fuera del entorno operativo, el sensei no necesita dedicar años a ellos. El aprendiz llega ya con los conceptos básicos, lo que permite que el acompañamiento en el genba comience desde un nivel superior y alcance metas más ambiciosas. El programa de formación eleva el nivel mínimo de la primera línea; por su parte, el sensei, al disponer de más tiempo para aquello que solo él puede enseñar, eleva el potencial máximo.

Elevar tanto el nivel mínimo como el potencial máximo requiere que el liderazgo aplique tres lecciones:

• Evalúe el apoyo recibido en función de lo que perdura: Los equipos que Toyota envió a Kentucky resolvieron los problemas inmediatos. Parecía un éxito, pero al marcharse, los problemas volvieron. Si tus colaboradores más capacitados resuelven problemas más rápido de lo que desarrollan las capacidades de los demás, los logros se marchan junto con ellos.
• Extraiga y formalice el conocimiento de las personas: Quienes poseen mayor destreza suelen ser también los más ocupados; además, muchos creen que sus habilidades solo pueden aprenderse de la misma forma en que ellos las adquirieron. Fue necesaria una carta de Cho para que Hayashi pasara de dedicarse a «resolver problemas» a «transmitir conocimientos», junto con la intervención de un experto en Recursos Humanos para extraer lo que él sabía. En la mayoría de las organizaciones, ese conocimiento permanece en la mente de las personas, a menos que la alta dirección convierta su captura en una prioridad.
• Enseñe los fundamentos fuera del entorno operativo y valídelos en el genba: Observa cómo emplean su tiempo tus mejores mentores. Todo lo relacionado con los fundamentos puede documentarse, enseñarse y practicarse lejos del flujo de trabajo real, antes de que las personas se integren en el proceso operativo. Aunque la formación en el aula o en un dojo nunca sustituye al genba* —donde se pone a prueba la capacidad real—, sí prepara a las personas para aprender mucho más rápido una vez que llegan allí.

Una cuestión para reflexionar

Muchas organizaciones con cierta experiencia en Lean cuentan con un «Hayashi»: esa persona —o esas dos personas— a la que todos recurren cuando algo sale mal. ¿Qué ocurriría si esa persona se marchara mañana? Si no te gusta la respuesta, te encuentras en la misma situación en la que estuvo Toyota. Para Toyota, salir de esa trampa requirió la humildad de admitir que sus mejores colaboradores no podían sostener el sistema por sí solos, la valentía de insistir en que ayudaran a transmitirlo, y la disciplina del kaizen para transformar el conocimiento individual en un estándar que todos pudieran aprender y mejorar continuamente.

Extraído de: The Lean Post