El objetivo de todos los modelos de gestión de los procesos (sean de producción o no) es lograr una implantación que permita producir sin parar.

En varias ocasiones me han cuestionado la conveniencia de aplicar lean en los procesos de servicios, alegando que la implementación del flujo pull con productos que avanzan entre células flexibles y supermercados, es algo perfectamente aplicable al mundo industrial, pero dista mucho de serlo en los servicios.

Quizás sorprenda el título de este artículo, pero el sistema de gestión desarrollado por Toyota, constituye un continuo desafío al sentido común, una permanente actuación contracorriente y, por ello, difiere tanto de la manera en que opera la gestión tradicional.

Decía hace un año, por estas fechas, que habíamos de reflexionar y tratar de recomponer las estructuras y los comportamientos que habían fallado y que, ésta, sería una propuesta muy adecuada para el nuevo año que iba a empezar, momento en que suelen plantearse muchos y muy buenos propósitos.

Hemos comentado anteriormente, en especial en el artículo de esta serie titulado «¿Flujo o sentido común?», que el modelo de gestión lean implica una disposición en flujo de los procesos, y se destacó entonces la gran cantidad de desperdicios de todo tipo que pueden eliminarse operando de esta manera.

En tiempos de crisis el consumo afloja y, con ello, las ventas de las empresas disminuyen.

Tengo que confesar que siempre me han sorprendido las continuas referencias a la necesidad de que las compañías se orienten al cliente.

Hace cerca de un siglo, la humanidad vivió el primer intento serio de gestionar los procesos empresariales –inicialmente, a partir de los de tipo industrial.

Por medio del Lean Management se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste, ya que su objetivo es evitar las actividades innecesarias, a todo lo largo del «flujo de valor» de estos productos y servicios (es decir, desde que se planifica y diseña el producto, pasando por las operaciones de producción, hasta que lo disfruta el cliente).

El nivelado de la demanda y la consiguiente producción es, para Toyota, una actividad fundamental, sin la cual, la necesaria estabilidad para mantener funcionando un sistema productivo en modo pull, sería poco menos que imposible o, como mínimo, la operativa se haría muy compleja.

La implantación del lean conlleva una reducción de los stocks, que puede dar lugar a una disminución de beneficios.

Aún a riesgo de repetirnos recordemos, una vez más, que el objetivo básico del modelo de gestión lean es la persecución implacable de los desperdicios.

En sus plantas de Estados Unidos, su mercado más importante, pero en plena recesión, Toyota tiene más de tres meses de stock de vehículos acabados.

La navidad es un tiempo entrañable que nos invita a la reflexión y, más aún, este año, en que tantos aspectos de la vida económica se han "desplomado" (término que nuestra prensa –siempre tan propensa al sensacionalismo– ha utilizado profusamente).

Recientemente hemos conocido la noticia de que Toyota, en el actual ejercicio (que para la compañía termina con el mes de marzo), sufrirá sus primeras pérdidas operativas desde 1941.