El poder de los jeans. Parte 2

En la segunda y última parte de esta historia, los personajes principales discuten frente a un panel. Si utiliza la gestión visual con regularidad, su conversación resonará en usted.

Jude comenzó con su título de CEO en la parte superior del pizarrón y luego escribió verticalmente hacia la parte inferior del pizarrón: vicepresidente, director, gerente, supervisor y personal de primera línea. Junto a los títulos, Terry creó una columna titulada Acme para su empresa y otra columna titulada NUMMI.

"Bueno. ¿Que sigue?" preguntó Jude.

Terry, entrenador de Mejora Continua (CI), respondió: “Sigamos adelante con el ejemplo. Imaginemos que NUMMI fabricara vaqueros en lugar de coches; y que como muestra de apoyo cultural de la empresa, se exigiera que todos los empleados usaran jeans de la marca NUMMI para trabajar dentro de un año. Ahora escriba dos números en cada nivel del organigrama en la columna NUMMI en el pizarrón. El primer número es el porcentaje objetivo para la 'transformación de los jeans' en cada nivel”.

“Eso es fácil”, respondió Jude. "Es simplemente 100% en todos los niveles, desde el director ejecutivo hasta el personal de primera línea". Y luego, usando el marcador verde, Jude escribió "Objetivo" debajo de NUMMI para describir el estado ideal y los números en cada nivel.

Jude continuó: "Escriba 'Real' junto a 'Objetivo' y luego el número de estado actual para cada uno".

"Dado que este es un ejemplo hipotético, voy a suponer que, dado que la política de la empresa se acaba de anunciar y nadie la cumple". Luego, Jude escribió 0% en cada nivel con marcador rojo.

"Antes de la asociación conjunta entre GM y Toyota en NUMMI, era común que empresas como GM anunciaran objetivos estratégicos anuales y luego verificaran al final del año durante las evaluaciones anuales de desempeño para ver si se cumplieron los objetivos", dijo Jude.

"Ah, sí. La técnica clásica de 'Spray & Pray' para el despliegue de estrategias. Rocíe (o cuéntele) a todos un objetivo ambiguo, generalmente por correo electrónico, y luego ore (espere) que todos no solo comprendan el objetivo, sino que también sepan cómo traducirlo en su trabajo diario. Este es uno de los modos de fracaso más comunes para las empresas que implementan sus estrategias”. dijo Terry.

"¿Cuál es un mejor enfoque?" preguntó Jude.

“He tenido un gran éxito con la técnica de implementación y desarrollo de estrategias que nos enseñó antes, llamada 'catchball', como parte del método Hoshin Kanri que utilizan las empresas maduras de CI. No debe confundirse con esa tontería de X-Matrix que una empresa consultora intentó venderme”, dijo Terry.

Judas respondió: “Exactamente. Les pedimos a los líderes de todos los niveles que divida las grandes metas anuales en metas trimestrales, mensuales, semanales y diarias, en relación con los niveles de su organización (VP = trimestral, Director = mensual, etc.). Esos líderes lanzan de un lado a otro (por eso decimos 'catchball') esos objetivos como un sistema de retroalimentación para ajustar a la realidad los números y convertirlos en métricas operativas. Piense en el método de retroalimentación como mini PDCA”.

“Jude, nos conocemos desde hace años, así que no te ofendas por lo que voy a decir. Esto es realmente decepcionante. Ya sé todo esto. Incluso me hiciste estudiar el excelente libro de Pascal Dennis sobre el tema, Despliega tu estrategia con Lean. Ya comencé este enfoque con todo mi equipo directivo. Por supuesto, aún nos queda camino por recorrer. Realmente necesito ayuda con mis 3 problemas principales: 1) estamos perdiendo clientes existentes, 2) el desarrollo de nuevos productos está avanzando muy lentamente y 3) los excesos de costos están acabando con nuestras finanzas. ¿Puedes ayudar con algo de eso?"

“Te conozco desde hace demasiado tiempo y confío demasiado en tu corazón como para sentirme ofendido por tus comentarios, Terry. Permítame tomarme un momento para abordar sus mayores preocupaciones antes de volver a abordar los comportamientos de liderazgo. Por supuesto, todo esto es especulación, pero si su empresa es como la mayoría de las que se encuentran en las primeras etapas de su trayectoria de CI, entonces lo que encontraremos es:

1. Que está perdiendo clientes debido a envíos tardíos, defectos de calidad en los envíos entregados y/o competidores que rebajan sus precios.
2. Ese NPD es lento debido a flujos de valor completamente desalineados, solicitudes de cambios de última hora por parte de los líderes y análisis anticuados e incompletos de las necesidades de los clientes.
3. Y que los costes se sobrepasan debido al temor de proporcionar estimaciones de costes reales al comienzo de los trámites para la aprobación del proyecto, la subcontratación del desarrollo de código basada en el precio más bajo en lugar de la mejor calidad y el menor tiempo de entrega, y las prácticas presupuestarias obsoletas de silo empresarial que resulta en incentivos perversos”.

“¿Cómo pudiste …” comenzó Terry.

“Es pura especulación. Pero se basa en lo que sucede en la mayoría de las empresas inmaduras de CI. Por lo que has visto hasta ahora, ¿crees que Acme es único?" preguntó Jude.

Siguió un enorme suspiro. “No”, respondió Terry.

Jude continuó: “La siguiente parte de Hoshin Kanri es vital y a menudo se descuida. Comportamientos. Y te lleva a tus tareas. Haga estas preguntas individualmente a su C-Suite y vicepresidentes y cuénteme qué aprendió.

• De sus 20 ejecutivos (C-suite y vicepresidentes), ¿cuántos pueden realmente exponer los tres problemas principales que me acaba de contar?
• De sus 20 ejecutivos, ¿cuántos hacen referencia a algún tipo de documento/artefacto que les ayude a responder sus preguntas?
• Identifique cuántos proyectos de toda su cartera contribuyen directamente a ayudar con los tres problemas principales que enumeró”.

“Además, cree un nuevo dibujo en pizarra. Esta vez reemplaza el ejemplo de los jeans con la respuesta que obtengas de las tres preguntas. Complételo para las columnas Acme y NUMMI, por favor”, añadió Jude.

Los ojos de Terry se agrandaron mucho cuando la enormidad de la brecha conductual de CI entre Acme y NUMMI comenzó a tomar forma en su mente.

“Volvamos a reunirnos en un par de semanas para revisar sus resultados. Según la expresión exasperada de tu rostro, creo que ya sabes qué tipo de resultados encontrarás”, dijo Jude. “No te preocupes, aplicaremos una versión simplificada de la técnica CI Kata para abordar los comportamientos de liderazgo. El mayor impacto provendrá de usted modelando el comportamiento deseado de resolución de problemas simple y sistemática. Primero usarás jeans y los demás líderes te seguirán”.

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