El respeto, la teoría del todo

El respeto es el principio generativo de Lean. El autor traza cómo este se proyecta hacia uno mismo, el equipo, los clientes, los proveedores y la sociedad, distinguiendo así la transformación real de la mera deferencia.

Como seres humanos, nos sentimos atraídos por las ideas unificadoras: principios únicos que aportan orden a la complejidad. Stephen Hawking, por ejemplo, pasó décadas buscando una en el campo de la física: una teoría capaz de reconciliar la gravedad, el electromagnetismo y las fuerzas nucleares en un marco coherente y único. Nunca la encontró. Los filósofos y especialistas en ética han tenido más suerte: la regla de oro (tratar a los demás como uno desea ser tratado) aparece en prácticamente todas las tradiciones morales a lo largo de la historia de la humanidad; es un ejemplo poco común de un principio tan fundamental que trasciende culturas, religiones y épocas.

En el modelo Lean también existe un principio unificador de este tipo. Es la raíz de la que surgen todas las herramientas Lean, toda la metodología Lean y la filosofía completa de la mejora continua. Se trata del respeto. No es un valor decorativo para colgar en las paredes de la empresa. No es cortesía, diplomacia ni armonía social. El respeto —en su acepción más exigente— es el principio generador del que derivan todos los demás elementos de una transformación auténtica. El Toyota Way 2001 se fundamenta, en su totalidad, en este principio. Cada herramienta, cada práctica y cada comportamiento Lean constituye, en esencia, un acto de respeto hacia alguien o algo.

Me llevó años comprender esto con tanta claridad.

El respeto no significa "paz y amor"

Antes de continuar, es preciso aclarar qué no es el respeto. No consiste en ceder. No es evitar el conflicto. Tampoco implica aprobar todo lo que la gente hace o desea.

El verdadero respeto significa tomar decisiones difíciles cuando los valores así lo exigen, incluso cuando resulta incómodo, cuando conlleva un coste o cuando alguien discrepa. Un director ejecutivo que evita una decisión difícil para no generar tensión no está respetando a nadie: simplemente está respetando su propia comodidad.

Esta distinción es fundamental, ya que los directores ejecutivos que fracasan en las transformaciones Lean a menudo se perciben a sí mismos como personas respetuosas: abiertas, accesibles y atentas a los demás. Sin embargo, el respeto sin valentía no es respeto; es deferencia. Y la deferencia no transforma ninguna organización.

Quién respeta a quién: El mapa completo

El respeto de un director ejecutivo verdaderamente preparado para liderar una transformación Lean no es unidireccional: no fluye únicamente hacia arriba o hacia abajo. Irradia en todas direcciones simultáneamente. Esto es lo que lo hace reconocible y difícil de fingir.

Respeto hacia uno mismo y hacia el cargo

Un CEO se respeta a sí mismo cuando conoce sus propios límites, cuando no pretende tener todas las respuestas y cuando hace su trabajo de preparación entre una reunión y otra. Respeta su cargo cuando comprende que su función no es ejecutar tareas, sino crear las condiciones que permitan a los demás desempeñarse mejor de lo que él mismo podría hacerlo. Quienes carecen de este respeto entran en cualquier sala convencidos de que ya saben cómo resultarán las cosas. No aprenden. No cambian. Y la transformación se detiene allí donde ellos se detienen.

Este respeto comienza con un límite claro: el área de responsabilidad del CEO debe estar definida explícitamente. Definir y comunicar la dirección estratégica de la empresa y construir la cultura organizacional son tareas que se derivan directamente de su cargo. El ejemplo más llamativo que he encontrado es el de una empresa donde el propietario y el CEO eran la misma persona. La compañía tenía un sólido desempeño financiero, pero le costaba crecer. Tras unas conversaciones iniciales para alinear criterios, el propietario-CEO comenzó a trabajar de manera constante para eliminar las limitaciones y los obstáculos que impedían llevar a cabo la estrategia acordada con el resto de la organización; estableció como objetivo principal la construcción de una cultura de mejora continua, hasta el punto de incorporar la frase «Ir más allá de los límites» al propósito de la empresa.

Respeto hacia los miembros del equipo: los primeros clientes del CEO

Los miembros del equipo son los primeros clientes del CEO. Esperan las mejores decisiones posibles de quien dirige la organización, ya que su capacidad para percibir un salario cada mes —con seguridad y satisfacción— depende de dichas decisiones. Un CEO que respeta a los miembros de su equipo crea el mejor entorno de trabajo posible (limpieza, ergonomía, reducción de la fatiga y las dificultades innecesarias, etcétera). Ayuda a las personas a ser mejores de lo que eran al inicio del camino. Fomenta el crecimiento de las personas en lugar de verlas simplemente como recursos que deben optimizarse.

En una empresa con la que he colaborado durante varios años, el director ejecutivo casi nunca ofrecía soluciones cuando se le planteaban problemas ajenos a su responsabilidad directa, ni siquiera en asuntos de gran importancia. Por muy contraintuitivo que parezca, esta es la forma más respetuosa de tratar a otra persona: dar una respuesta directa implica decir: «déjame explicarte cómo se hace, porque tú no eres capaz de resolverlo por tu cuenta». Al principio, la tentación de ofrecer soluciones era fuerte (el cerebro anhela la dopamina que genera la resolución de problemas). Sin embargo, su capacidad para resistir ese impulso dio sus frutos a largo plazo: hoy en día, los miembros de su equipo acuden a las reuniones con datos, hechos y alternativas, y el debate se centra exclusivamente en el razonamiento que los sustenta. Coherente con el respeto hacia su propia función, este director ejecutivo espera que quienes trabajan con él apliquen el mismo principio.

Respeto hacia los clientes externos

El respeto por los clientes se traduce en un deseo genuino de evolucionar e innovar en productos y servicios, tomando al cliente real como punto de referencia, y no como mero pretexto. El beneficio no es el objetivo, sino el resultado de haber respetado al cliente lo suficiente como para ganarse su confianza a lo largo del tiempo. Un director ejecutivo que utiliza la metodología Lean para recortar costes internos sin plantearse siquiera si el cliente percibe un mayor valor no ha entendido nada sobre Lean, y probablemente tampoco haya entendido nada sobre el respeto.

Una empresa con la que colaboro cuestionó toda su hoja de ruta de desarrollo de productos, su organización y su modelo de gobernanza para adoptar un enfoque más proactivo a la hora de identificar las necesidades insatisfechas de su mercado. El resultado fue un cambio radical de ritmo, aunque ello supuso paralizar varios proyectos que se habían centrado excesivamente en prioridades internas.

Respeto hacia los proveedores

Un proveedor no es un limón al que exprimir hasta la última gota para luego desecharlo. Es una de las piezas clave de una cadena de suministro sólida y, por ende, de un servicio al cliente fiable y sostenible a largo plazo. Tratar a un proveedor como una variable de costes que hay que minimizar, en lugar de como una relación que cultivar, genera fragilidad en toda la cadena. Esto también se aplica a los coaches, que son proveedores en toda regla: un director ejecutivo que los trata con condescendencia fomenta que los directivos traten a los proveedores de la misma manera. Los comportamientos de la cúpula se propagan hacia los niveles inferiores. El respeto es sistémico o no es nada. Varias empresas con las que trabajo demuestran esto en la práctica: a su propia costa, me han puesto en contacto con sus proveedores para ayudarles a evolucionar hacia un nivel de servicio superior. Algunas de ellas están forjando verdaderas asociaciones —que incluyen participaciones accionariales— para crecer junto a sus proveedores en lugar de hacerlo a costa de ellos.

Respeto por el medio ambiente y las instituciones

El cumplimiento de las leyes y normativas no es una restricción, sino uno de los pilares fundamentales. Un director ejecutivo que aspira a lograr una auténtica transformación Lean va más allá: se pregunta qué huella positiva deja en la sociedad, en el medio ambiente y en el territorio donde opera. Esto no es idealismo; es una forma de pensamiento a largo plazo que el Lean siempre ha reconocido y practicado.

Entre las empresas con las que colaboro, cada vez son más frecuentes los pasos en esta dirección: desde la colaboración con las autoridades locales para revitalizar el entorno de la planta hasta la asignación de presupuestos específicos para apoyar a asociaciones que trabajan con personas con discapacidad.

Tres señales para identificar a quienes carecen de respeto

A lo largo de los años, he aprendido a detectar la falta de respeto a través de tres comportamientos específicos que aparecen casi invariablemente en aquellos directores ejecutivos cuyas transformaciones nunca logran arraigar.

El primero consiste en tomar decisiones basándose en la intuición, sin aplicar el nemawashi. Estos directores ejecutivos toman decisiones importantes sin comunicación, sin compartir información y sin generar el consenso necesario. Luego se sorprenden de que la organización no les siga. Sin embargo, las decisiones impuestas desde arriba —por muy acertadas que sean en teoría— no desarrollan capacidades. Generan dependencia, que es justo lo contrario de lo que requiere una transformación Lean.

El segundo comportamiento es no tomar ninguna decisión en absoluto, lo que hace que la organización sufra a todos los niveles: los problemas quedan sin resolver, el personal se queda a la espera y la energía se disipa. La indecisión no es prudencia; es una falta de respeto hacia quienes dependen de esa decisión para realizar su trabajo.

El tercer comportamiento, y también el más insidioso, es creer que ya se tienen todas las respuestas y no hacer los deberes. Estos directores ejecutivos participan en sesiones de formación y coaching con la mente cerrada. No experimentan. No plantean problemas reales. No modifican su comportamiento de una reunión a otra. No buscan aprender, sino simplemente confirmar lo que ya piensan. Lamentablemente, una transformación Lean no puede producirse en una mente que no deja espacio para nuevos conocimientos.

Cuando el respeto realmente se manifiesta

Declarar respeto es fácil. Demostrarlo en momentos de tensión es algo muy distinto. He visto directores ejecutivos que encarnaban todos los valores adecuados, hasta que llegaba un momento difícil —una crisis de mercado, un trimestre con malos resultados o un conflicto interno importante—. Es ahí cuando el respeto se manifiesta, o no. En un momento de tensión, la primera tentación es la decisión oportunista: aquella que resuelve el problema inmediato pero traiciona los valores y la dirección hacia los que la organización ha estado trabajando. Quienes ceden a esa tentación no pierden el respeto en ese instante; ya lo habían perdido mucho antes. La dificultad simplemente lo hizo visible.

El ejemplo más llamativo que he presenciado personalmente involucró a una empresa muy avanzada en su transformación Lean, cuyo director ejecutivo —en un momento de fuerte presión del mercado— decidió asumir provisionalmente los cargos de director comercial y jefe de compras. El resultado fue una interrupción abrupta de la transformación. Es fácil entender por qué. Al desempeñar múltiples funciones simultáneamente, el director ejecutivo socava de inmediato el respeto hacia los miembros de su equipo, quienes se ven despojados de sus responsabilidades. Al mismo tiempo, se erosiona el respeto por el propio rol del director ejecutivo, quien se convierte en un cuello de botella, ralentizando aún más la recuperación de la crisis en lugar de acelerarla.

Otro momento revelador es cuando las cosas van bien. Lean exige una tensión permanente hacia la mejora: no solo cuando hay un problema que resolver, sino especialmente cuando todo parece funcionar. Los directores ejecutivos que pierden esa tensión en momentos de éxito son aquellos que confunden el resultado con el camino. Respetar a la organización significa no bajar la guardia cuando se está ganando. Significa seguir preguntándose qué se puede hacer mejor, incluso cuando nadie se lo exige a uno.

El respeto no es lo que un director ejecutivo declara. Es lo que sobrevive al momento en que mantenerlo resulta costoso.