Cómo el equipo web de Aramisauto moldea la experiencia del cliente

En el último artículo sobre la transformación de Aramisauto, el autor descubre cómo la metodología Lean da forma a la página web que gestiona millones de interacciones con los clientes cada mes.

Tras analizar en profundidad el enfoque de Aramisauto respecto a su cadena de suministro y explorar su planta de reacondicionamiento de vehículos, esta nueva visita al gemba me lleva a la sede central de la empresa para conocer de cerca su página web, consultada por 3,2 millones de personas cada mes. La importancia de la página web es innegable: representa la primera interacción del cliente con la marca. Su diseño y funcionalidad son esenciales para moldear su percepción y guiar sus decisiones.

Hoy estoy aquí para ver a Cyril Gras, quien asumió el cargo de Director de Experiencia Digital del Cliente en mayo de 2024 tras desempeñar un rol más corporativo, aunque muy práctico, como Responsable de Lean Manufacturing. Él mismo lo reconoce: «No tenía experiencia en este tipo de puesto». El reto estaba claramente definido: el equipo de la página web necesitaba desarrollar sus habilidades de negociación (inherente a cualquier proceso de mejora), aplicar el ciclo PDCA de forma más sistemática y mejorar su capacidad de colaboración.

El trabajo de campo es fundamental para comprender situaciones complejas. En mi agenda, no tengo reuniones, sino visitas al gemba. De igual modo, asumir una nueva responsabilidad es una oportunidad para descubrir y abordar problemas en la flujo de valor. - Romain Boscher, Director General de Aramisauto Francia

En su libro Learning to Lead, Leading to Learn, Katie Anderson relata la experiencia profesional de Isao Yoshino y sus colegas en Toyota, y muestra claramente cómo la dirección de la empresa aborda cada nuevo puesto con la esencia del Sistema de Producción Toyota (Thinking) y el Toyota Way. Me interesa saber si el dominio de los conceptos y directrices Lean, adquirido como Responsable Lean, está ayudando a Cyril al asumir un puesto en el que inicialmente no se dominan los aspectos técnicos.

La mentalidad TPS ayuda a hacer las preguntas correctas

«Sí, me ha ayudado mucho», me dice Cyril. «De varias maneras. Utilicé los fundamentos de las 5S y el TPM (Mantenimiento Productivo Total) para optimizar y dominar el entorno y los modelos de nuestras plantas. Se han clarificado las funciones de los líderes de equipo». Abordo los costes de mantenimiento, soporte e inversión con un Plan de Producción real, que me esfuerzo por equilibrar en términos de combinación de tareas y plazos.

También puedo ver en las paredes todas las visualizaciones que el equipo ha desarrollado y que vamos a revisar.

“Organizo sesiones de trabajo colaborativo con los gerentes de producto”, añade Cyril, “especialmente sobre qué priorizamos en las solicitudes de cambio (que son muchas). Tomamos una parte y ellos deciden si la aprueban o no. Casi siempre, hay que sopesar el valor que aporta la solución frente a su coste. Así que hablamos sobre el arte de la negociación, cómo cuestionar el porqué y la necesidad, y consolamos a las personas, si es necesario, cuando tienen que renunciar a su idea”.

Este enfoque gerencial del trabajo colaborativo comienza en Comex: nuestras discusiones son una oportunidad para aprender el arte de la presentación, la negociación, el liderazgo estratégico y el ciclo PDCA. - Romain Boscher

Nada supera al análisis de flujo

El principal desafío fue comprender a fondo el sistema subyacente de la página web. ¿Cómo se pueden tomar decisiones sobre una página web sin comprender sus dependencias? La más mínima aceleración en el lado izquierdo puede generar congestión en el derecho, y un cambio en la estructura de datos puede afectar todo el flujo.

Cyril animó encarecidamente a Bruno y a su equipo de ingenieros web a elaborar un diagrama de arquitectura completo, incluyendo los flujos de datos e información. Fue un ejercicio complejo que requirió tiempo y esfuerzo, pero se lo tomaron muy en serio y resultó ser un punto de inflexión: lograron comprender mejor las interdependencias y llegar a un consenso sobre el funcionamiento del sistema.

Diagrama de arquitectura de la página web

Para cada subsistema, investigaron el impacto potencial en los clientes, las interfaces (API) con el resto del sistema, la experiencia técnica disponible, su seguridad, su mantenibilidad, etc. El objetivo era comprender en detalle cómo encajaban todos estos elementos y detectar posibles vulnerabilidades.

Las reacciones iniciales, como era de esperar, fueron del tipo: «Eso no tiene sentido, ya sabemos cómo funciona». Pero una vez superada la resistencia inicial, el ejercicio de visualización resultó útil para todos y demostró la importancia de comprender cómo el desarrollo de una nueva funcionalidad podría impactar en todo el sistema.

La gestión mediante la visualización es muy poderosa: permite ver lo que los miembros del equipo tienen en mente en términos de comprensión y planificación. Centrar las representaciones visuales del equipo en el flujo de valor también puede cambiar su perspectiva sobre algo que antes se malinterpretaba. - Romain Boscher

Este tipo de ejercicio requiere perseverancia porque implica profundizar en los detalles, cuestionar, observar e indagar a fondo. Un ejercicio macro se basa únicamente en lo que creemos saber. Es la precisión de la información recopilada u observada en cada flujo y subsistema lo que permite un aprendizaje real. Como era de esperar, quienes en el equipo realmente querían aprender se ofrecieron como voluntarios, con el deseo de construir sistemas que perduraran en el tiempo y ayudaran a los clientes.

Desde entonces, Cyril ha buscado involucrar a los ingenieros web en todo aquello que pueda aportarles mayor significado: colaboraron en la construcción del diagrama de arquitectura y participaron en ejercicios kaizen para acelerar la carga de las páginas. «Esto nos permite identificar el desperdicio, lo que cargamos que no es útil para el cliente». Nos permite profundizar en los detalles del sistema y nos enseña muchísimo”, explica Cyril.

Los ingenieros también fueron invitados a visitar las plantas de reacondicionamiento, en particular para observar cómo se toman las fotos de los vehículos antes de publicarlas en línea: este es un elemento emocional clave para el cliente potencial, y tanto la calidad de la imagen como la presentación del coche en la página web son cruciales para atraer clientes.

En línea, vendemos fotos, no coches

La página web es el ADN de Aramisauto. Desde hace tiempo se consideran, con razón, una empresa tecnológica pionera, siempre a la vanguardia de las últimas tecnologías. Pero también comprendieron rápidamente la importancia de convertirse en expertos en logística, atención al cliente y reacondicionamiento de vehículos.

La visión del equipo web es: “En línea, vendemos fotos, no coches”. La apuesta inicial, y aún hoy su propuesta de valor, es que los clientes pueden ver mejor el coche desde la comodidad de su sofá que en un concesionario. Esto puede sorprender a quienes no conciben comprar un vehículo sin sentarse en un coche nuevo y probarlo. Sin embargo, muchos clientes eligen ahora su coche en la web de Aramisauto cada semana. En la pantalla, puedo ver las opciones para visualizar el coche en 3D, ampliando los detalles tanto del interior como del exterior, sin mencionar todas las herramientas de comparación que ayudan a los clientes a tomar su decisión.

El equipo debe, por lo tanto, encontrar el equilibrio entre la emoción que genera el producto y que impulsa la compra en la web, y una arquitectura compleja que necesita mantenimiento y mejora. Cyril, por consiguiente, ha abordado su nuevo trabajo con tres niveles de ambición, siempre inspirados en el Sistema de Producción Toyota (TPS): mantener el sistema (Mantenimiento Productivo Total), mejorarlo (kaizen) e innovar. A finales de la década de 1980, el profesor Masaaki Imai introdujo el kaizen como el límite entre el mantenimiento y la innovación en este diagrama, ahora famoso:

Diagrama del profesor Masaaki Imai

Según explicó, el enfoque clásico en los negocios consiste en separar por completo las funciones de mantenimiento e innovación, dos áreas de la empresa que tradicionalmente se ignoran mutuamente. Toyota ha logrado tender un puente entre ambas mediante la introducción del kaizen, una oportunidad para que el departamento de ingeniería aprenda de quienes utilizan y mantienen las máquinas y los equipos. Y eso es precisamente lo que Cyril tiene en mente.

Usando la ingeniería de valor para eliminar el desperdicio

Mantener la página, o mejor dicho, las páginas, representa un verdadero desafío. Aramisauto opera en seis países y mantiene cinco páginas, una de los cuales es compartida entre Francia y Bélgica. La próxima llegada de España a esta página compartida supone una excelente oportunidad para modernizarla.

El objetivo es reducir el desperdicio de ingeniería y la complejidad innecesaria, y fusionarlas en una única página. De ahí surge la idea de abordar cada página y cada bloque con un enfoque de ingeniería de valor para eliminar lo superfluo. «No se trata de una fusión forzada, sino de crear una página compartida eficiente que motive a otros a adoptarla», afirma Cyril.

Los desafíos no son tan sencillos: varios países necesitan armonizar sus normativas, pero también las soluciones a problemas comunes. Un problema frecuente es la visibilidad, darse a conocer, un problema que Bélgica ha abordado con un enfoque bastante tradicional, propio de los concesionarios de automóviles, mediante la introducción de un showroom, mientras que Francia prefiere puntos de venta menos costosos e invertir en marketing. «Es un verdadero reto en términos de atractivo», afirma Cyril. «Una página web permite mostrar muchos más modelos en mucho menos tiempo que en uno o varios showrooms. Y también en términos de productividad, porque el stock físico en los showrooms es caro, requiere metros cuadrados y la revisión de varios modelos lleva tiempo».

En Francia, todavía es complicado hablar de productividad y reducción de costes, porque la idea se asocia con trabajar más y ejercer más presión sobre los empleados. Yo hablo más bien de facilitar la vida a clientes y empleados eliminando tareas de bajo valor añadido y obstáculos a la fluidez. - Romain Boscher

El enfoque gradual requirió mucha negociación con los países. Clara, una de las gerentes de producto, aprovechó al máximo la visualización y los ciclos PDCA para tomar decisiones. La dificultad en este tipo de negociación radica en distinguir entre las capas heredadas (que se abandonarán) y el núcleo del sistema heredado (que se conservará). Sus paneles de visualización buscan presentar la situación de la manera más objetiva posible.

Kaizen de 6 puntos para mejorar la página

Más allá del mantenimiento, también debemos pensar en mejorar la funcionalidad del sitio. El equipo comenzó trabajando en una matriz QFD (Despliegue de la Función de Calidad). Se enumeraron las expectativas críticas del cliente y se compararon los medios técnicos o funcionalidades para satisfacerlas con dichas expectativas. «El principal beneficio de este ejercicio», explica Cyril, «es que nos permite ponernos de acuerdo en estos puntos y crear una visión compartida sobre la que podemos construir». También evaluaron su posicionamiento con respecto a la competencia en cada una de las expectativas críticas y, de esta manera, identificaron las debilidades que debían abordarse.

La matriz QFD es un ejercicio muy útil para refinar y alinear las expectativas del cliente y las funciones críticas: si tenemos altas expectativas del cliente y consideramos que no respondemos adecuadamente a ellas, nos permite identificar las áreas en las que debemos trabajar. Es un ejercicio que realizamos en Comex y que fomentamos en todas las áreas de la empresa. - Romain Boscher

Estas debilidades son temas que se pueden abordar con un kaizen de 6 puntos: análisis del método actual, nuevas ideas, plan de pruebas, implementación y validación. El último proyecto kaizen, liderado por Jérémie, jefe del equipo de gerentes de producto, se centra en una frustración común que experimentan los clientes al seleccionar sus criterios de búsqueda y encontrarse con una página que muestra el frustrante mensaje de "no se encontraron resultados". Es este efecto de página en blanco, este callejón sin salida, lo que el kaizen busca eliminar. Puedo visualizarlo en un tablero, con las opciones consideradas, los métodos a probar y los resultados.

Anticipando los riesgos de la disrupción

Aramisauto siempre se ha caracterizado por adoptar nuevas tecnologías, tanto por preferencia como por la necesidad de no verse sorprendida por un enfoque disruptivo que pudiera cambiar la experiencia de compra del cliente. Por lo tanto, ya sea una burbuja o una revolución, la IA no puede ignorarse. En el futuro, los clientes potenciales podrían usar nuevos canales para buscar un vehículo: ¿cómo pueden los Modelos de Lenguaje Grande (LLM) como ChatGPT detectar a Aramisauto? ¿Cómo pueden medir su atractivo para los LLM de la misma manera que lo hicieron con el SEO (Optimización para Motores de Búsqueda) de Google? Por ahora, el equipo se centra en un indicador: las visitas a su página web desde un LLM.

Yohan, uno de los gerentes de producto, lidera actualmente este trabajo exploratorio. «¿Qué atraerá a un LLM a la página? La relevancia del contenido, por supuesto, pero también la facilidad con la que un robot pueda analizar la arquitectura del sitio. Por ahora, los LLM son cajas negras; carecemos de experiencia y perspectiva», me comenta. La única forma de analizar su comportamiento es formular todo tipo de suposiciones sobre qué podría aumentar el tráfico desde los LLM y probarlas una por una. Siempre un solo cambio y una sola prueba, o el equipo no podrá atribuir un resultado a una causa específica: un enfoque verdaderamente científico. Por ejemplo, veo en la pizarra una hipótesis formulada por el equipo: "¿Qué pasaría si añadiéramos un archivo LLM.txt con la arquitectura del código? ¿Facilitaría esto la llegada de entradas LLM?". La prueba falló y el equipo ya ha pasado a la siguiente.

El equipo también ha estado trabajando en una nueva interfaz de cliente basada en un LLM: los clientes potenciales describen sus necesidades en términos de presupuesto, uso, kilometraje, tipo de motor, opciones, etc., en modo conversacional. La aplicación, que está conectada directamente al catálogo de Aramisauto, busca en el stock en tiempo real y les ofrece una selección.

Como dice Cyril: “La conversación de LLM con el cliente crea una experiencia única y totalmente personalizada. Cada cliente tiene su propio contexto, deseos, experiencia y limitaciones, y estos elementos se capturan en un modo conversacional en lugar de mediante la navegación por la página web”.

Constantemente elevamos nuestras ambiciones para mejorar la experiencia de nuestros clientes, capacitar a nuestros empleados y guiarlos hacia una mayor autonomía en su trabajo. - Romain Boscher.

La experiencia de Cyril y su equipo nos recuerda cómo los valores y la fuerza motriz del TPS pueden ser una verdadera guía para un gerente en un nuevo puesto: visualizar para comprender el statu quo, eliminar procesos o pasos innecesarios mediante ciclos PDCA repetidos (mantenimiento), adoptar la perspectiva del usuario para mejorar el valor (kaizen) y prepararse para futuras disrupciones (innovación). La idea es lograr un equilibrio constante entre estas diferentes actividades, para no sobrecargar a los equipos con la ejecución a expensas de la exploración.