Peter Ward: El puente de Lean entre los negocios y la academia

Peter Ward tendió un puente entre el mundo empresarial y el académico, siguiendo la metodología Lean. Al dejar la junta directiva del LEI, sus colegas reflexionan sobre su legado de mentoría y liderazgo firme.

Peter Ward ha sido un pionero de la metodología Lean en el mundo académico de la Universidad Estatal de Ohio, reconociendo mucho antes que otros la necesidad de un currículo Lean en los campus universitarios. Cuando Peter se retire de la Junta Directiva del LEI el 21 de julio, dejará un vacío profesional y personal difícil de llenar. También deja gratos recuerdos para quienes tuvieron la fortuna de cruzarse en su camino en el mundo empresarial, académico y en el LEI.

Quienes trabajaron con Peter describen un temperamento excepcional. Jim Womack, fundador y asesor principal del LEI, lo llama "nuestro heijunka emocional", una presencia equilibrada y serena que nunca se dejaba llevar por la euforia ni por la desesperación y que aportaba la perspectiva de que las cosas nunca eran tan buenas ni tan malas como parecían. "También era nuestro jidoka, porque siempre estaba atento a los problemas", se centraba en lo negativo y hacía todo lo posible por llamar la atención sobre ello y ofrecer apoyo. “Peter se esforzaba por fomentar un buen trabajo señalando los problemas, proporcionando lo necesario en el momento oportuno, nivelando el trabajo y tratando de crear una estabilidad básica. Se podría decir que Peter era como una casa Toyota unipersonal, basada en la estabilidad y la filosofía heijunka.”

Jim recuerda que Peter era “el puente más prometedor hacia el mundo académico que teníamos” cuando se conocieron hace décadas. Peter tenía experiencia empresarial previa a su etapa académica —en Wang Laboratories y la Oficina de Estadísticas Laborales— y comprendía el pensamiento y las prácticas Lean desde una perspectiva empresarial, y luego podía escribir sobre ello de forma que los académicos lo entendieran. Su investigación en la Universidad Estatal de Ohio examinó el impacto de Lean en el rendimiento y contribuyó a que Lean fuera “legitimado para los académicos que necesitan números y datos, y que deben poder realizar análisis de regresión, etc.”, dice Jim. “Él podía hacerlo, y, por cierto, eso era bastante coherente con su trayectoria profesional. No hacía nada que no hubiera hecho de todos modos. De hecho, eso era lo que se esperaba de un académico.”

“Es un puente entre la gestión tradicional, la academia y la gestión lean”, afirma Tom Paider, presidente del consejo de administración del LEI. “Hay mucha gente que entiende una u otra, y otros que creen entender la otra, mientras que Peter realmente la entiende”.

El puente lean entre el mundo empresarial y el académico se consolidó con el programa de Maestría en Excelencia Operacional Empresarial (MBOE) de la Facultad de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio (OSU), un programa de posgrado dirigido a profesionales con experiencia que se dedican a transformar organizaciones mediante el pensamiento y la práctica lean. Peter fue el director fundador, y el programa fue innovador cuando se creó en 2008-2009 y sigue siendo uno de los pocos programas de este tipo en la actualidad. “La gente anhela estas credenciales”, comenta Jim, y el MBOE legitimó la gestión lean en el ámbito académico. “Eso fue muy útil, porque era difícil mantener el interés de los profesionales de las escuelas de negocios si no existía algún tipo de programa de posgrado vinculado a ello”.

Peg Pennington, presidenta de MoreSteam y miembro de la junta directiva del LEI, tuvo la oportunidad de trabajar con Peter en un curso sobre metodología Lean que él inició en la Universidad Estatal de Ohio (OSU) antes de la creación de la Junta de Educación de Ohio (MBOE). Posteriormente, colaboró ​​con él durante los 18 meses que duró el desarrollo del programa, obteniendo la aprobación de la facultad de negocios, todas las universidades de Ohio, el Consejo Directivo y la Junta de Regentes. Afirma que el programa no encontró resistencia, en parte gracias a la habilidad de Peter para escribir y porque “entendía perfectamente la necesidad del programa y supo explicarlo de tal manera que nadie del sector salud ni de otras universidades cuestionó su utilidad”.

“Lo que hicimos en la Universidad Estatal de Ohio fue muy innovador, ya que nadie más tenía un programa similar”, añade Peg. “Siempre estuvo dispuesto a probar cosas nuevas, nuevas formas de colaboración en toda la universidad, ya fuera con el sector salud o ingeniería. Lo que más recuerdo es su espíritu colaborativo y su disposición a experimentar y a buscar soluciones alternativas. Un líder excepcional y un gran colega”. El MBOE se ha distinguido, en esencia, por exigir a los ejecutivos participantes que trabajen en la resolución de problemas reales en sus organizaciones. «La idea de que trabajemos con ellos y que cuenten con un mentor es difícil de replicar en el ámbito universitario», afirma Peg.

Tom conoció a Peter durante su participación en el programa MBOE y comenta: «Es una figura discreta, si lo piensas bien. Su trabajo se mantiene un poco en segundo plano, pero su impacto en el movimiento Lean durante las últimas décadas es incalculable, sobre todo al impulsar el primer programa de maestría de posgrado en Lean con el MBOE y la creación del Centro para la Excelencia Operacional».

Peter ha sido el Director Académico del Centro para la Excelencia Operacional (COE) de la Universidad Estatal de Ohio (OSU), un consorcio de aproximadamente 40 organizaciones dedicadas a la excelencia y el liderazgo intelectual en operaciones. También fundó la Red Académica de Educación Lean, una comunidad global de educadores universitarios dedicada a la enseñanza del pensamiento sistémico en las universidades, y es Profesor Emérito de Gestión de Operaciones y titular de la Cátedra Emérita Richard M. Ross de Gestión en la Facultad de Negocios Fisher.

La MBOE ha formado a aproximadamente 25 personas cada año desde 2009, «así que ha impactado en muchas vidas, sin contar a sus estudiantes de doctorado y otros estudiantes a los que impartió clases en la Universidad Estatal de Ohio», afirma Peg.

«Es un legado realmente impresionante», declara Josh Howell, Presidente del LEI. “Muchas de las personas que han participado en el programa MBOE han ocupado puestos de gran relevancia e influencia dentro de sus organizaciones. Imagínense la cantidad de empresas que se han visto beneficiadas por el plan de estudios que diseñó e impartió, y por las personas que han cursado el programa. Creo que también ha servido como referencia, si no como modelo, para que otras universidades lo estudien y lo emulen”.

Josh recibe llamadas de universidades que desean establecer programas similares, y está dispuesto a enviarlas a la OSU, pero en la mayoría de los casos, la universidad interesada ya conoce el MBOE y está intentando replicarlo. “Creo que establecer, posiblemente, el programa de Lean de posgrado más destacado de Estados Unidos es una contribución singular”. Los ejecutivos obtienen la teoría y el respaldo académico, pero también salen habiendo trabajado en algo significativo para sus empresas y sus carreras, añade Josh.

El MBOE conectó a las empresas con el mundo académico; la investigación de Peter aportó rigor académico a la comprensión de la influencia de Lean en los negocios. Peter fue coautor de “Lean Manufacturing: Context, Practice Bundles and Performance” junto con Rachna Shah, miembro de la junta directiva del LEI y profesora de la Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota. El artículo se publicó en el Journal of Operations Management y recibió el Premio Shingo a la Investigación en 2003. Fue innovador, ya que demostró estadísticamente el impacto de las prácticas de manufactura esbelta en los resultados empresariales. En 2007, Rachna y Peter fueron coautores de “Defining and Developing Measures of Lean Production”, que también se publicó en el Journal of Operations Management y examinó la confusión semántica en torno al término “producción esbelta”.

En 2010, Peter fue invitado a unirse a la Junta Directiva del LEI y fue Presidente de 2020 a 2025. Su nombramiento como Presidente del LEI se produjo poco después de que Josh asumiera la presidencia. “Esa fue realmente mi primera oportunidad de conocer a Peter, de trabajar estrechamente con él, y siempre demostró una gran serenidad”, afirma Josh. “Como Peter lleva mucho tiempo en el instituto, y tiene una larga trayectoria en la metodología Lean y la formación Lean, no podría haber deseado un mejor presidente para este cargo”.

Peter solía sentarse en silencio en las reuniones de la junta, siguiendo la discusión y esperando pacientemente para intervenir al final; nunca tenía prisa, comenta Josh. “Siempre mantenía un ritmo muy constante, lo cual me resultaba muy tranquilizador. Yo me estresaba por algo, sentía que teníamos que encontrar una solución de inmediato, y él nunca se hacía eco de esa energía frenética. Eso me daba a mí, que soy inexperto en algunos temas, la sensación de ‘Puedo relajarme. Tengo tiempo’… Me está asesorando con paciencia y calma en todo esto. Es algo realmente excepcional”.

“Probablemente no haya habido nadie que haya tenido un mayor impacto en mi vida profesional que Peter”, afirma Tom. “Cuando deje la junta, quizás no lo sepa, pero lo llamaré al menos una vez al mes para que me dirija a él en todo momento”.

Peter fue el director de tesis doctoral de Rachna en la Universidad Estatal de Ohio (OSU), y en aquel entonces traía a líderes de Lean a dar charlas en la universidad. Ella recuerda las oportunidades que esto les brindó, tanto a ella como a otros, para conocer los desafíos reales que Lean intentaba abordar y la necesidad de investigación para demostrar su eficacia. Afirma que sus numerosas conversaciones con Peter durante ese tiempo, y aún hoy, han influido enormemente en su forma de interactuar y guiar a otros.

Rachna afirma que Peter debería ser reconocido por “la increíble mentoría que brindó a cada estudiante”, los avances institucionales en OSU (MBOE y COE), sus contribuciones a la comunidad académica y a las organizaciones profesionales (LEI), su trabajo en investigación operativa y su capacidad para integrar todas estas redes. “Crea interacciones muy sólidas entre todos estos ámbitos… No creo que mucha gente lo logre. Yo no soy capaz de hacerlo tan bien, aunque sé cómo lo hace. Tiene la habilidad de conectar todo esto, y nunca sientes que te esté intentando vender algo. Está genuinamente interesado y desarrolla esa red y esa colaboración”.

En su tesis doctoral, Rachna reconoce a Peter con lo siguiente:

Un gurú (término sánscrito para guía espiritual, maestro o experto en un campo específico)
Un gurú no enseña simplemente con datos, sino que
un gurú permite y facilita el aprendizaje.

Un gurú te expone a nuevas formas de pensar y amplía tus horizontes hacia territorios inexplorados.
Un gurú te muestra una imagen de lo que puedes llegar a ser.

¡Tú eres uno de esos gurús!

“Es una persona increíblemente decente; no tiene ni una pizca de maldad”, dice Jim. Su actitud permite que “la gente se relaje y pueda hablar de lo que le preocupa de forma constructiva, en lugar de a la defensiva. Ojalá todo el mundo funcionara así”.

“En realidad, es una buena persona”, dice Tom. “Normalmente no me entusiasma tanto hablar de alguien con quien trabajo, pero Peter es una persona muy especial… Es el tipo de persona que creo que todos aspiramos a ser: cuidar de los demás y de lo que la metodología Lean puede lograr, los principios del respeto hacia las personas y la búsqueda de un mundo mejor. Él realmente vive de acuerdo con esos principios”.

“Sin duda, puedo decir que no estaría donde estoy hoy si no fuera por la mentoría de Peter”, dice Peg. Peter les dio a ella y a otros la oportunidad de rodearse de personas con conocimientos y de aprender “qué significa Lean”. En un entorno académico donde a menudo se trazan líneas divisorias estrictas entre profesores titulares, no titulares y adjuntos, con Peter nunca hubo prejuicios, dice Peg. “Es como si le preguntaran: ‘¿Estás aquí? ¿Estás contribuyendo? ¿Estás dispuesto a aprender? ¿Puedes aportar algo?’… Nunca se trató de él mismo. Siempre se trató de lo que podemos hacer juntos como comunidad y de cómo él puede ayudar a que esa comunidad crezca”.

Extraído de: The Lean Post