¿Son los CEO la principal causa del fracaso de una transformación lean?

Las transformaciones Lean suelen fracasar porque los CEO, con buenas intenciones, socavan la autonomía, el dominio y el propósito. El autor nos recuerda por qué los líderes necesitan cambiar ellos mismos primero.

Las transformaciones Lean fracasan por muchas razones: escaso conocimiento de las herramientas, resistencia organizacional, falta de recursos. Pero hay una causa que se repite con sorprendente frecuencia y que rara vez se menciona explícitamente: el comportamiento del CEO.

No se trata de mala intención ni de incompetencia. Los CEOs que impulsan las transformaciones Lean son casi siempre personas capaces, decididas y profundamente motivadas. Es precisamente esa motivación la que, paradójicamente, se convierte en un obstáculo.

En su libro Drive, Daniel Pink identifica tres elementos fundamentales de la motivación intrínseca: autonomía, dominio y propósito. Aplicados al contexto de una transformación Lean, estos elementos describen con precisión las condiciones que una organización necesita para cambiar genuinamente. También describen con igual precisión cómo un CEO, actuando de buena fe, puede erosionar cada uno de ellos.

Autonomía: la delegación que no se sostiene

El CEO delega responsabilidades en sus gerentes. Cuando comienza la transformación Lean, las cosas a menudo no avanzan con la suficiente rapidez y los resultados no llegan tan pronto como se esperaba. Es entonces cuando interviene el CEO. Toma decisiones directamente. Ignoran a aquellos a quienes habían delegado responsabilidades, incluso con las mejores intenciones: desbloquear una situación, acelerar un proceso, dar el ejemplo.

Sin embargo, el mensaje que llega a los gerentes es inequívoco: la delegación no fue real. Cuando de verdad importa, el CEO decide. A partir de ese momento, los gerentes esperan. No toman la iniciativa. No se arriesgan. Esperan a comprender qué quiere el CEO y luego ejecutan.

Una transformación lean requiere precisamente lo contrario: personas que experimenten, que cometan errores, que aprendan. En una organización donde se ha eliminado la autonomía, esto no sucede. Y el CEO sigue haciendo cada vez más, preguntándose por qué nadie lo sigue de verdad.

Reprimiendo la maestría

Einstein dijo que un problema no se puede resolver con el mismo nivel de conocimiento que lo generó. Los gerentes de una empresa que se somete a una transformación lean suelen tener sólidas habilidades técnicas y una profunda experiencia. Pero no han sido capacitados para liderar el cambio. No saben cómo desarrollar personas, cómo guiar, cómo crear un entorno donde los errores sean fuente de aprendizaje en lugar de castigo.

Esto no es un fracaso personal, sino una deficiencia sistémica que el CEO debe reconocer y abordar. En cambio, lo que suele ocurrir es que el CEO interpreta la lentitud de los gerentes como falta de voluntad y responde sobrecargando aún más su trabajo.

La maestría no se desarrolla si no hay espacio para ella. Ese espacio lo crea —o destruye— el CEO. Y cuando lo destruye, obtiene exactamente lo que temía: una organización que depende de él para cada decisión, incapaz de actuar por sí misma.

Propósito: hacer mucho no significa hacer lo correcto.

La tercera trampa es la más sutil. El trabajo de un CEO en medio de una transformación suele ser frenético: iniciativas, proyectos, talleres, visitas al gemba (o genba, si queremos ser más precisos y usar una ortografía más cercana a la pronunciación japonesa original), reuniones de dirección. Requiere mucha energía, por eso es importante preguntarse: "¿Adónde nos lleva todo esto?".

Si el propósito, la visión, la misión y la estrategia de la organización no están claramente definidos —y no se comunican de manera que cada persona, en todos los niveles, entienda qué se espera de ella—, toda esa energía se disipa. La gente trabajará duro, pero se moverá en direcciones diferentes. Optimizará localmente. Resolverá problemas que no son prioritarios.

Lean no es un conjunto de herramientas que se puedan aplicar en cualquier lugar. Es un sistema que permite avanzar en la dirección correcta, eliminando lo que no sirve a su propósito. Pero si la dirección que se sigue no está clara, Lean se convierte en eficiencia por la eficiencia misma. Y la organización mejorará procesos que quizás ni siquiera deberían existir.

La parte más difícil: la cultura

Más allá de los tres elementos de Pink, hay otra dimensión que merece atención aparte: la cultura organizacional.

La cultura de una organización es más que el valor que la empresa declara en su declaración de misión. La cultura organizacional se moldea a diario por los comportamientos que el liderazgo promueve, ejemplifica y, sobre todo, tolera.

Si un CEO permite evitar los conflictos en lugar de resolverlos, eso definirá la cultura. Si permite que los problemas se oculten en lugar de salir a la luz, eso definirá la cultura. Si promueve a quienes traen buenas noticias en lugar de a quienes plantean problemas reales, eso definirá la cultura.

Desarrollar la cultura es la parte más larga, difícil y personal de una transformación lean. Requiere que el director ejecutivo cambie antes que nadie y antes que nada. En el proceso, algunos descubrirán que existe un conflicto entre su propio propósito y el de la organización, o entre sus valores y los que exige la transformación.

Cuando el cambio es genuino, este tipo de selección es inevitable. Aceptar esto es uno de los actos de liderazgo más difíciles que un CEO puede emprender. Y casi nadie está dispuesto a hacerlo hasta que se ve obligado.

Implicaciones prácticas

Reconocer esta dinámica no es un ejercicio teórico. Es el punto de partida para un enfoque diferente de la transformación lean, uno que tiene como eje central el desarrollo del liderazgo del propio CEO, tratándolo como una condición necesaria en lugar de una variable deseable.

Una transformación lean que mejora los procesos sin desarrollar a las personas produce resultados frágiles. Por el contrario, una que desarrolla a las personas —aumentando su conciencia, potenciando sus competencias y fomentando su capacidad de actuar de forma autónoma— produce un cambio duradero. La diferencia, en la mayoría de los casos, radica en la alta dirección de la organización.