Impulsando la metodología Lean en Summit Polymers

Cómo Summit Polymers utilizó el jidoka, el trabajo estandarizado y kaizen para sobrevivir a los aranceles, la COVID-19 y la escasez de mano de obra desde 2019.

Desde 2019, Summit Polymers, un proveedor automotriz de primer nivel y de capital privado, ha superado diversas perturbaciones del mercado: una huelga de seis semanas en su cliente General Motors en 2019; la pandemia de COVID-19 y la consiguiente escasez de productos y retrasos logísticos; altas tasas de interés que debilitaron las ventas de automóviles; aumento de salarios y costes de materiales y fletes; y, por último, pero no menos importante, aranceles caóticos y en aumento. ¿Cómo logró la empresa resistir estas adversidades? «Nos centramos en la metodología Lean», afirmó Andrea Haas, CEO.¹ Summit Polymers ha podido resistir las repetidas interrupciones gracias a la disciplina Lean que aplica en todas sus funciones y a la base de un sistema de gestión Lean, lo que le permite buscar mejoras continuas, estandarizar los logros y elevar aún más el nivel aplicando estándares cada vez más altos.

La columna vertebral de las operaciones de la empresa es el Sistema de Manufactura Lean de Summit, basado en el Sistema de Producción Toyota. «Se centra en el cliente», concluyó Haas. “Las personas son nuestro recurso más valioso. Kaizen. Y un enfoque centrado en la planta de producción. Buscamos estandarizar nuestras operaciones en la búsqueda de la excelencia: cero accidentes, cero defectos, producción individualizada bajo demanda y en secuencia, y un 100% de valor añadido, con el objetivo de ofrecer calidad y valor de clase mundial a nuestros clientes.”

Líder Lean

Andrea Haas comenzó a trabajar en las instalaciones de Summit Polymers a los 14 años, y su trayectoria profesional ha estado marcada por la metodología Lean desde entonces: estudió en la Universidad de Michigan, donde cursó un programa avanzado de Lean impartido por John Shook cuando tenía solo 19 años. Trabajó en el Centro de Soporte a Proveedores de Toyota (TSSC) y luego regresó a la Universidad de Michigan para obtener una licenciatura en administración de empresas antes de volver a Summit Polymers en puestos de fabricación e ingeniería. La empresa, fundada por Jim Haas en 1972, ha mantenido una relación Lean de más de 30 años con el Centro de Soporte a Proveedores de Toyota (TSSC) y es un referente para la organización.

Summit Polymers, con sede en Kalamazoo, Michigan, produce un millón de paneles de instrumentos al año para GM. Con 13 plantas de fabricación, tres centros técnicos de ingeniería y unos 3000 empleados, la empresa tiene presencia en el mercado automotriz global, mucho más allá de GM, diseñando, desarrollando y fabricando sistemas interiores para Ford, Volkswagen, BMW, Nissan, Toyota y Stellantis. Sus productos incluyen paneles de instrumentos, consolas, paneles de puertas y tapicería moldeados por inyección.

Los objetivos de la empresa —máxima calidad, menor coste y plazos de entrega reducidos— se basan en la estabilidad lograda mediante principios Lean, especialmente jidoka, trabajo estandarizado y kaizen.

Jidoka

Tras aumentar los salarios, añadir incentivos por asistencia y recurrir a horas extras excesivas y servicios temporales para paliar una escasez de mano de obra del 15% durante la pandemia de COVID-19, Summit Polymers seguía teniendo dificultades para cubrir los plazos de producción. «En el peor momento, tuvimos que recurrir a nuestros empleados del centro técnico para cubrir turnos en la línea de producción», declaró Haas. “También compartimos mano de obra entre plantas. Implementamos sistemas de transporte para trasladar personal entre plantas ubicadas en el mismo estado. Trabajamos horas extras. Además, nos dijimos: ‘Tenemos que encontrar una solución; no hay suficiente personal. ¿Qué vamos a hacer?’. Empezamos a automatizar”.

Ante la falta de mano de obra disponible para cubrir la escasez de personal, que no disminuía, Summit Polymers comenzó a automatizar el ensamblaje, complementando la aplicación de tecnologías ya implementadas en sus operaciones de moldeo y pintura. En 2021 y 2022, la empresa automatizó el 12% de sus procesos de ensamblaje, lo que equivalía a contratar a cientos de personas. Por ejemplo, fabrica aproximadamente 800.000 rejillas de descongelación para la camioneta F-150. Cuando la pieza entró en producción, todo el trabajo se realizaba con máquinas de ensamblaje sencillas y 18 empleados. Ahora, lo manejan seis empleados que cargan las piezas para los robots, los cuales realizan la mayor parte del ensamblaje.

La integración de humanos y máquinas requirió estándares para alcanzar los objetivos de producción y garantizar la seguridad. «Cuando hablamos de jidoka, hablamos de separar el trabajo humano del trabajo de la máquina», explicó Haas. «En lugar de que una persona cargue y descargue una máquina, y luego espere el ciclo de la máquina, cambiamos el sistema para que la persona cargue y descargue una máquina, y mientras esa máquina está en funcionamiento, cargue y descargue otra».

Jidoka, en forma de andon y poka-yoke, también se ha aplicado para identificar y detener anomalías y hacer imposible la producción de defectos. Los fabricantes de automóviles tienen una tolerancia extremadamente baja a los defectos —Toyota 15 ppm y GM 5 ppm— y superar ese límite hace que el proveedor sea «inviable», señaló Haas. El poka-yoke comienza con el diseño de la pieza y la construcción interna de dispositivos de ensamblaje, e incluye sensores en la línea que impiden que los equipos fabriquen una pieza defectuosa.

Estandarización

Cuando los aranceles sobre los productos fabricados en China comenzaron a subir, Summit Polymers reaccionó rápidamente, construyendo una nueva planta en Vietnam en 2022 para exportar productos a más de una docena de países y manteniendo solo una planta en China, todo esto durante la pandemia de COVID-19. Mediante la estandarización de los procesos de desarrollo de las instalaciones, completó la construcción de la planta de Vietnam en tan solo siete meses y trasladó toda la producción en los cinco meses siguientes. Desde entonces, la planta no ha tenido problemas de calidad ni de entrega.

El ritmo de crecimiento de la empresa le exige construir, en promedio, una planta por año. En 2023, finalizó el desarrollo de una planta de 37,5 millones de dólares en Lawrenceville, Kentucky, ampliando su estrategia de producción en el extranjero a siete plantas de producción en Estados Unidos. La planta de Kentucky alberga operaciones de moldeo por inyección de plástico, aplicaciones de pintura y ensamblaje para dar soporte a los fabricantes de automóviles de Kentucky y estados vecinos.¹

A pesar de estar ubicadas en distintos lugares del mundo, incluyendo México, todas las fábricas de Summit Polymers tienen el mismo aspecto y cuentan con el mismo equipo, marcas, distribución y paquetes de seguridad. Esto permite aplicar el mismo trabajo estandarizado en todas las instalaciones para todo tipo de tareas, incluyendo operarios en planta, cambios de equipo en operaciones de moldeo y procesos administrativos y de recursos humanos.

Resolución de problemas, Kaizen y mejora continua

Summit Polymers tiene una cultura centrada en la resolución práctica de problemas en todas las áreas funcionales. «Cuando hablamos de que las personas son nuestro recurso más valioso, nos referimos a personas motivadas y capaces que impulsan el éxito de la organización», afirmó Haas. «El trabajo estandarizado, la resolución de problemas y la mejora continua definen nuestra cultura. Y el trabajo intelectualmente estimulante proporciona crecimiento, oportunidades y seguridad laboral».

La empresa se esfuerza por encontrar una mejor manera de hacer todo lo que hace a diario, y los empleados se sienten cómodos exponiendo problemas, abordándolos y probando nuevas ideas. «Buscamos la causa raíz y la solucionamos una por una», explicó Haas. «Así, para no agobiarse, simplemente avanzamos paso a paso».

A medida que se resuelven problemas y se logran avances mediante kaizen —tanto grandes como pequeños—, la empresa garantiza que el progreso sea constante estandarizando los cambios. «Hemos trabajado en toda la empresa, en cada área funcional, para implementar kaizen, estandarizarlo, mejorarlo, estandarizarlo, mejorarlo, lo estandarizamos en cada departamento. Nuestra filosofía es que cometer errores es normal, es lo esperado. Si alguien comete un error, aprende de él, y luego podemos estandarizarlo para que nadie más tenga que volver a cometerlo».

El enfoque kaizen y de mejora continua está presente en todas las instalaciones de Summit Polymers, por lo que, dondequiera que se aplique y estandarice una solución o innovación, existen los sistemas y procesos necesarios para compartirla con toda la organización. «Podemos aprovechar la creatividad, las buenas ideas y los errores de todos en nuestras 13 fábricas globales, y así seguir mejorando. Sin estándares, no se puede aprender de los errores ni mejorar, o al menos no se pueden mantener esas mejoras».

La adopción de la metodología Lean por parte de la empresa, junto con su filosofía de resolución de problemas y mejora continua, le ha valido numerosos reconocimientos del sector, incluido el de proveedor del año de GM en 2025.

¹ Los comentarios de Andrea Haas y la información de Summit Polymers en este informe, salvo que se indique lo contrario, provienen de la presentación de la Lean Summit 2025: «Navigating Auto Industry Uncertainty with Lean: Summit Polymers’ Approach» 

² «Summit Polymers invertirá 37,5 millones de dólares y creará 218 empleos de calidad con su nueva planta en Lawrenceburg», Team Kentucky, 28 de abril de 2022.

Lean Enterprise Institute