Una década en el gemba, tomando notas

En la última década, la serie «Notas del gemba» de Catherine Chabiron se ha convertido en uno de los contenidos más valiosos del mundo Lean. Nuestro editor conversa con la autora sobre el genchi gembutsu, escritura y la creación de una comunidad Lean.

Roberto Priolo: Hace exactamente diez años, Planet Lean publicó el primer artículo de tu serie «Notas del gemba». Desde entonces, con más de 50 artículos, «Notas del gemba» se ha convertido en una de las contribuciones más importantes de la revista. ¿Qué ha llegado a representar esta serie para ti como persona y como estudiante de Lean?

Catherine Chabiron: Sin duda, una experiencia de aprendizaje y una aventura humana.

Cuando visito fábricas, oficinas o puntos de venta, aprendo muchísimo, empezando por cómo extraer una historia convincente de la enorme cantidad de datos, anécdotas, fracasos y éxitos que recopilo en el gemba. Pero también es una oportunidad para compartir lo que he visto en otros lugares y mi propia experiencia en el mundo de la automoción. Siempre es muy gratificante y divertido.

También lo veo como una aventura humana porque es la mejor manera de conectar con nuestra comunidad de ideas aquí en Francia. Ir a su gemba, en lugar de escucharlos en salas de conferencias (que también son necesarias, por cierto), es una oportunidad para un intercambio cara a cara y contextual. La historia resultante muestra una forma práctica de lograr un crecimiento empresarial sostenible y, al hacerlo, ofrece una alternativa a la gestión financiera y la revolución tecnológica como únicos motores del rendimiento.

RP: Para escribir tu columna, has tenido que dominar el arte del genchi genbutsu (ir a ver). En tu opinión, ¿qué define una visita gemba exitosa?

CC: Obviamente, se necesita tiempo para observar y usar todos los sentidos. No conviene que te señalen las cosas ni que te las sirvan en bandeja de plata. Y si surgen preguntas, las únicas permitidas son las abiertas: ¿cómo funciona esto? ¿Qué se pretende lograr? ¿Existe una mejor manera de hacerlo?

La observación sin propósito también es inútil. Ohno hacía que sus equipos revisaran los desperdicios por sobreproducción o si el trabajo podría realizarse con menos personal. Cada artículo de Notas del gemba se prepara con un propósito específico en mente, un hilo conductor, ya sea la seriedad con la que una empresa se toma el desarrollo de habilidades, cómo gestionar una cadena de suministro con el menor tiempo de entrega y la máxima calidad, o si los conflictos contribuyen al rendimiento o no. Observar con atención requiere el apoyo de un marco mental (TPS, Desarrollo de Procesos y Productos…) y cierta investigación previa si eres nuevo en el sector, la competencia, las tecnologías involucradas, etc.

RP: Has visitado innumerables organizaciones en su proceso de implementación de Lean. ¿Hay alguna que destaque? ¿O de la que guardes un recuerdo especialmente grato?

CC: Cada visita ha sido un gran encuentro humano. Observar cómo Lean impulsa el rendimiento en entornos tan diversos como la fabricación, la industria alimentaria, los servicios postales, los hospitales, las empresas tecnológicas, las empresas de marketing digital o un club de fútbol (próximamente…) es muy gratificante. Me hace tener fe en la humanidad y en su capacidad para llevar a cabo proyectos complejos a través de las relaciones humanas (por muy conflictivas que sean) y el aprendizaje constante. Con la ayuda del TPS, por supuesto.

Dicho esto, guardo un grato recuerdo de mi primer encuentro con Klaus Beulker en Alemania. Este iba a ser un artículo único, solo para destacar el excelente trabajo que Klaus realizaba en Terex Cranes. Sin darme cuenta, durante mi visita, había creado la prueba de concepto para Notas del gemba.

RP: Muchas de las columnas de Notas del gemba se han incluido en dos libros que has publicado en los últimos años. En tu opinión, ¿por qué es tan importante documentar las transformaciones Lean?

CC: En primer lugar, se lo debemos a los líderes Lean, a los responsables Lean y a sus equipos. Estas personas se han arriesgado a adoptar Lean, a nadar contracorriente, porque creen en él.

En segundo lugar, están en el gemba, desarrollando personas y logrando resultados reales. Sería un gran desperdicio no compartir su experiencia con los demás. Recuerda que los gerentes y líderes solo pueden ser convencidos de gestionar de una manera diferente por expertos reconocidos o por sus colegas. A través de Notas del gemba, intento promover una red de colegas influyentes.

Por último, para usar un término que utilizaste recientemente, necesitamos convertirnos en Leanfluencers. En un mundo donde las nuevas tecnologías y la gestión financiera —si no el capitalismo desenfrenado— parecen ser las únicas vías para impulsar la productividad y el rendimiento, la voz de Lean debe ser más convincente, persistente y resonante que nunca.

RP: Como observador atento del movimiento Lean, ¿cuál es su opinión sobre la actual revolución de la IA? ¿Qué implica la inteligencia artificial para las organizaciones Lean?

CC: La IA ya ha impactado profundamente el desarrollo de código, y no cabe duda de que su rápida adopción y dominio se han vuelto clave para sobrevivir en el mundo tecnológico actual. Otros sectores aún intentan descubrir qué beneficios les ofrece. Pero una cosa es segura: hoy en día, la IA se ofrece a las empresas a un costo cada vez mayor, lo que significa que su principal preocupación será cómo utilizarla de la mejor manera, ahora y en el futuro. La metodología Lean nos enseña que la tecnología debe ayudar a crear valor para los clientes o facilitar el trabajo de los empleados en el gemba; no acelerar la elaboración de informes ni desarrollar nuevas "mejores prácticas" impuestas desde arriba.

Además, debemos recordar la lección de Toyota: ¿cómo podemos servir mejor a la sociedad en su conjunto? Despedir a personas porque la IA se impone es un riesgo importante, tanto para nosotros como para las generaciones futuras. ¿Cómo seguiremos aprendiendo si la depuración y la reelaboración se vuelven económicas? ¿Cómo capacitaremos a las personas que pierdan su empleo debido a la IA? ¿Cómo queremos compartir los beneficios de la IA como humanidad?

RP: Tras observar y escribir sobre tantas transformaciones, ¿cuáles son las lecciones clave que ha aprendido sobre lo que determina el éxito o el fracaso de una implementación Lean?

CC: Diría que la coherencia es una de las lecciones clave: los líderes deben ser coherentes en su mensaje a los equipos, a través de sus visitas al gemba, sus preguntas y sus desafíos. Independientemente de la competencia o la presión externa o interna, hay que mantenerse firmes, confiar en la creatividad de los equipos y desarrollar sus habilidades para la resolución de problemas. Un cambio de liderazgo (lo hemos visto con demasiada frecuencia) suele detener o descarrilar la adopción de Lean y la transformación que esta posibilita. Esto significa que hay que preparar a la próxima generación, a los futuros líderes. Y esto también se aplica a las comunidades Lean locales: empoderar a las personas para que se conviertan en promotores de Lean más allá de sus organizaciones.