¿Cuál es tu teoría del éxito?

Para transformarnos con éxito, necesitamos cambiar nuestra “teoría del éxito”. Los autores analizan los obstáculos que enfrentan los gerentes en el camino.

“Ahora todos mis colegas también conducen Toyota”, dijo el taxista en un viaje reciente, “porque la calidad de todas las demás marcas se ha ido al infierno”. De hecho, todos los taxis de la ciudad parecen ser un Toyota o un Lexus. Efectivamente, en 2023 Toyota seguirá siendo el principal fabricante de automóviles del mundo por cuarto año consecutivo, con ganancias e ingresos estables. Un gráfico de las ventas globales de unidades de Toyota versus GM durante las últimas dos décadas se parece a esto:

Se podría pensar que esto seguramente sorprenderá a algunos, pero la mayoría de los líderes les mostramos esto simplemente para ignorarlo. Después de todo, todos saben que Toyota tiene una gama más amplia que GM y sigue fabricando automóviles para todos los segmentos del mercado manteniendo un fuerte enfoque en la calidad. Y que GM esté dirigida por gerentes financieros que se concentran en los segmentos más rentables y deciden cada trimestre qué se debe hacer para lograr los números también es una vieja noticia. Cuando invitamos a los líderes a observar sus propios números y sus actitudes y comportamientos de liderazgo, y les preguntamos si “son un GM o un Toyota”, nos encontramos con un silencio embarazoso.

Una vez que adquieren algo de coraje, suelen decir cosas como: “Pero no es lo mismo para nosotros. Necesitamos gestionar el negocio de acuerdo con el presupuesto. No fabricamos coches. Y en cualquier caso, ya basta de Toyota: miremos a Tesla. Toyota está rezagada en la carrera totalmente eléctrica; pronto desaparecerán”.

¿Por qué los altos directivos no están más interesados ​​en adoptar una estrategia lean al estilo de Toyota y, en cambio, continúan aferrándose firmemente a su estrategia perdedora al estilo de GM año tras año? Este es un enigma que nos ha dejado perplejos a todos durante mucho tiempo. Ninguna evidencia o experiencia parece hacer mella en el pensamiento corporativo: los líderes tradicionales creen que necesitan comenzar con objetivos financieros para satisfacer a la junta directiva, al mercado de valores, a los propietarios, etc. (curiosamente, nunca a los clientes) y luego desglosarlos. metas en presupuestos, con objetivos claros para cada departamento, incentivar a los gerentes para que alcancen estos objetivos y luego ... ver qué sucede. A mitad de año, si las cosas no están funcionando como se esperaba, les dicen a los gerentes que hagan lo necesario para volver al objetivo.

En esta visión del mundo financiero, el resultado final (los ingresos) es mágico: crece anualmente porque los clientes continúan comprando. Nadie entiende por qué ni cómo, pero es una suposición básica. Las empresas también miden, desglosan y controlan los costes operativos para ser más rentables. Entonces, por supuesto, nada sale según lo planificado, pero está bien: pueden explicarlo todo como costes excepcionales (¿cómo podríamos haber sabido que una plataforma petrolera en mal estado podría de repente arder y derramar petróleo por toda la costa?) y en cualquier caso, el dinero real está en las pérdidas y ganancias financieras: la propia empresa es el producto. El resultado final sólo importa para ponerle precio al negocio en su conjunto.

En el mundo lean, los ingresos están impulsados ​​por la percepción de valor de los clientes: qué obtienen por el dinero que pagan. Los ingresos se generan día a día ofreciendo valor a un cliente tras otro. La conclusión es el resultado de convencer de alguna manera a los clientes y al mismo tiempo controlar los costes totales. Los presupuestos son herramientas, no directrices. Lo que realmente importa es el valor.

Cuando Jim Womack y Dan Jones escribieron Lean Thinking, dieron en el clavo: es un problema de pensamiento. La forma en que piensa acerca de su negocio (o se niega a hacerlo) marca la diferencia en la forma en que sus equipos de gestión lo manejan día tras día. Por lo tanto, si los altos directivos no entran en la sala lean (a pesar de que tanto la evidencia como la experiencia les dicen que deberían hacerlo), debemos comprender mejor qué los mantiene fuera.

Takt time

No puedes pensar en Lean si no piensas en el takt time. En lugar de comenzar con la cantidad de ingresos que genera mensualmente, pregúntese qué entregable necesita entregar y a qué ritmo. La mayoría de la gente se detiene ahí. Creen que el takt time no se aplica a su negocio de servicios hechos a pedido. Pero el takt time siempre se aplica: es un cálculo: el tiempo abierto dividido por la demanda del cliente. Pero ¿qué significa en su contexto? Por ejemplo, supongamos que su empresa se dedica a la formación de líderes empresariales: ¿cómo se puede aplicar el takt time? Bueno, tu entregable son gemba walks. Su tiempo de apertura depende de usted, digamos 10 días al mes. Si acepta que para ser eficaz necesita aproximadamente 10 gemba walks al año (esa es la propuesta de valor), con una demanda de cuatro líderes, es un gemba walk cada dos días naturales aproximadamente.

Claramente, no es un “takt time” como el que se calcularía en una línea de producción, pero es un ritmo claro. Esto es muy diferente a pensar: “Necesito vender dos talleres de cinco días” a cada empresa para alcanzar mi objetivo de 40 días facturables al año.

Pensar en el takt time te lleva a plantearte preguntas muy diferentes, como por ejemplo:

• ¿Por qué debería aparecer un líder en el próximo gemba walk después de éste?
• ¿Estoy organizado para mantener ese ritmo hoy?
• ¿Cómo puedo mantener mis habilidades e innovar para ser interesante el próximo año?

OK ó No-OK

Pensar en términos de entregables en el takt time, que se pueden visualizar como tarjetas kanban, te lleva a plantearte una pregunta básica: ¿por qué el próximo cliente compraría uno? El plan es construir cada tantos minutos, horas, días, etc. Pero la segunda parte del plan es solo hacer uno cuando se haya vendido. De esta manera, la brecha con el plan aparece de inmediato.

¿Por qué el próximo cliente compraría uno? Aquí no estamos hablando de segmentos de mercado ni proyecciones de ventas. Estamos hablando de valor: ¿cómo podemos distinguir un producto que está bien de uno que no está bien? Este es el segundo obstáculo que hace que la mayoría de los altos directivos eviten el lean. ¿Cómo podrían saberlo? ¿Para cada producto de la línea? ¿Para cada cliente? En esto, los fundadores se diferencian de los gerentes profesionales porque en algún momento de su vida, para sobrevivir, tuvieron que descubrir la diferencia entre una buena venta y una mala venta. Pero incluso los fundadores empiezan a dirigir la empresa y pierden el contacto con estas cuestiones básicas. Mire su entregable y pregúntese lo siguiente. En el contexto actual, para cada cliente:

• ¿Qué problema(s) resuelve este producto/servicio para este cliente?
• ¿Lo soluciona bien o mal?
• ¿A qué precio? ¿El cliente ve el valor?

Luego puedes mirar tu proceso de entrega y preguntarte:

• ¿Este proceso va a resolver el problema del cliente?
• ¿Cuáles son las zonas verde (todo bien) y roja (algo no está bien) para este proceso?
• ¿Cuánto cuesta ejecutarlo: costes variables ¿Y costes fijos? ¿Cuánto efectivo consume?

Lo que lleva a mirar hacia adelante:

• ¿Mi organización está actualmente enfocada en mantener los procesos en verde?
• ¿Se centra en mantener los procesos verdes en el futuro?
• ¿Dónde necesita entregar nuevos productos/procesos? ¿Con el efectivo saliendo de dónde?

El pensamiento de calidad es radical porque conduce a una toma de decisiones concreta. Distinguir lo que está bien de lo que no está bien es la clave para saber qué decisiones tomar y qué acciones tomar como consecuencia:

• El producto tiene un aspecto que no está bien: ¿hago envío o no? Si no lo hago (buena respuesta), ¿cómo soluciono esto de inmediato? ¿Qué le digo al cliente? ¿Cómo lo compenso? ¿Cómo soluciono el problema a corto plazo? ¿De dónde diablos vino el problema?
• El proceso tiene un aspecto que no está bien: ¿está en rojo o simplemente en naranja (o incluso en verde, el coste normal de hacer negocios)? ¿Sigo produciendo o dejo todo (buena respuesta)? Si lo dejo, ¿qué pasa con la entrega? ¿Cómo de rápido puedo arreglar este corto plazo y volver a ser ecológico? ¿Cómo llegó el proceso al fracaso? ¿Qué debemos hacer al respecto?
• La organización apoya un proceso que no está bien: ¿es ese el estado normal de una organización o es una crisis? ¿Cómo se puede abordar esto a corto plazo? ¿Cuáles son las implicaciones para nuestro futuro negocio? ¿Cómo podemos corregir esto? ¿Qué presupuesto destinamos para corregirlo? ¿O deberíamos emprender un proceso completamente nuevo?

Toyota sigue siendo una de las pocas organizaciones que reconoce que la calidad es la fuente fundamental de control de costes: primero, los clientes no comprarán dos veces productos de mala calidad; en segundo lugar, la calidad lograda mediante el retrabajo es costosa y requiere más capital del necesario; y en tercer lugar, aceptar un trabajo de baja calidad en lugar de detenerlo inmediatamente y corregirlo conduce a una mala toma de decisiones en general.

Obsesionarse con la calidad te hace enfrentarte a diario a dos decisiones: ¿cómo puedo diferenciar el OK del no OK en cualquier producto y en cualquier proceso? ¿Estoy tomando decisiones de calidad (continuar o detenerme) hoy? ¿Cuánto estoy invirtiendo en las personas y las condiciones adecuadas para garantizar que la toma de decisiones de calidad esté en el primer plano del pensamiento de todos?

Compromiso y moral de las personas

Para cada tarjeta kanban de un entregable, en cada takt, ¿la persona que realiza el trabajo está completamente comprometida en hacerlo lo mejor que puede? ¿Está de buen o mal humor? ¿Cree en lo que hace? ¿En la utilidad de su trabajo, en la simpatía de sus compañeros de equipo, en la legitimidad de su empresa y en la competencia y justicia de sus directivos? Los líderes de las empresas generalmente están dispuestos a realizar encuestas de satisfacción de los empleados y la mayoría de ellos (aunque no todos) se dan cuenta de que la moral es importante para el desempeño, en algún momento. Pero creen firmemente que la moral es una cuestión de incentivos y sistemas.

Un tercer e inmenso obstáculo para el pensamiento Lean es que los líderes de equipo gestionen un flujo de valor. Como nos dijo el fallecido veterano de Toyota Takehiko Harada, el puesto de líder del equipo surgió de la determinación de Taiichi Ohno de impulsar el kaizen. Ohno buscó un “escape lógico” en cada célula, empujando a los operarios y supervisores a pensar de manera diferente para encontrar diferentes maneras de hacer las cosas. Los miembros del equipo más activos en kaizen se convirtieron en los primeros líderes del equipo: uno por cada equipo de cinco a seis personas para que el equipo siguiera mejorando. Para ser justos, incluso la poderosa Toyota lucha por mantener vivo el espíritu kaizen. En la última planta de Toyota que uno de nosotros visitó en Asia, debido a dificultades de contratación, los líderes de equipo estaban haciendo más trabajo de línea de lo esperado y por eso el kaizen era débil.

Los equipos orientados a la misión, desde Toyota hasta los Marines de EE.UU., reconocen que los miembros del equipo necesitan tres cosas para mantener el ánimo en alto: progreso individual a través de obstáculos, seguridad y apoyo de su equipo, y reconocimiento de su organización.

Los líderes de equipo son la clave para brindar compromiso y motivación al reconocer el verdadero potencial de las células (su día de mejor desempeño aplicado al resto del año) y alentar y apoyar al equipo para que alcance lo mejor de sí mismo cada día, siendo conscientes de los problemas, resolviéndolos y capacitándose y reentrenándose constantemente para dominar los cambios y las nuevas tecnologías. La principal herramienta para hacerlo es el kaizen: el reconocimiento de iniciativas de pequeños pasos para resolver problemas o generar ideas de mejora.

Los altos directivos suelen sentirse cómodos con el sistema: hace que la gente aprenda y siga trabajos estandarizados y otros procedimientos. Se sienten mucho menos cómodos con el caos (caos limitado, sin duda) en torno al kaizen, mejoras de pequeños pasos que, sin embargo, requieren un cambio constante.

Visualización

Las herramientas y técnicas "lean" son esencialmente visualizaciones de estas ideas centrales con el fin de orientar y apoyar a cada equipo para que continúe esforzándose por lograr una mayor calidad y mantener una cultura de éxito (el éxito importa, el fracaso no es aceptable) en contraposición a la cultura del fracaso. la gestión financiera crea (nada importa más que el precio de las acciones, el fracaso es inevitable y siempre puede explicarse). El éxito se logra mediante esfuerzos incansables por progresar a través del aprendizaje, la única manera que los adultos saben:

1. Orienta y planifica tu próximo paso
2. Visualízalo
3. Hazlo
4. Informa y aprende de lo que funcionó y de lo que no a través de genchi genbutsu

El Sistema de Producción Toyota que llamamos “lean” es un conjunto de técnicas estándar para el paso 2, desde kanban hasta andon, análisis de hojas de trabajo estandarizadas, MIFA, A3, ringi, etc.

La aplicación de estas herramientas de visualización sin comprender la visión del mundo subyacente tuerce su interpretación al reforzar la perspectiva tradicional de hacer las cosas para ahorrar costes en lugar de generar valor para los clientes y, como era de esperar, termina en más fracasos. Obviamente, el éxito es más difícil que el fracaso y el estilo Toyota se basa en la conciencia individual de los problemas y los esfuerzos para superarlos, lo que llama capital humano. Un proceso de desarrollo de capital humano es un esfuerzo de uno a uno, no el de uno a muchos que suele seguir la gestión convencional.

El desarrollo del capital humano ocurre principalmente en el gemba en forma de genchi genbutsu, la práctica de liderazgo de ir uno mismo al proceso para validar lo que se presenta en informes, reuniones, correos electrónicos, chats de equipo y la infinita variedad de nuevas herramientas de comunicación disponibles. Es un conjunto de habilidades que necesita capacitación, perfeccionamiento y mantenimiento. Sin embargo, la capacidad de comprender cuándo un proceso no funciona como debería es básico para romper con la lógica de excusas y explicaciones que suelen servirse cuando las cosas fallan. Ir al gemba consiste en distinguir los hechos de los datos y lograr que la gente se ponga de acuerdo sobre el problema antes de debatir las soluciones. Sin una comprensión profunda, práctica y concreta de los problemas y sin ver qué contramedidas locales busca la gente, todas las soluciones fallan.

En la gestión financiera, el liderazgo analiza un puñado de escenarios estratégicos, elige el más banal (la moda del momento y normalmente lo que hace cada competidor) y define objetivos “estratégicos” a medio plazo con los cambios correspondientes que, tomados como completo, se convierte en una “transformación”. Cada uno de estos cambios viene con un plan de acción y todo esto es para formatear mejor el negocio para convencer a los analistas y respaldar el precio de las acciones; a nadie le preocupa mucho que esto sea como conducir un automóvil mirando por el espejo retrovisor. Mientras tanto, cada crisis en el mercado es una oportunidad para reducir la capacidad de la empresa para ventas futuras, convenciendo a futuros clientes para que compren el producto o servicio. La gerencia está absolutamente segura de que están haciendo todo bien (o de que no tienen otra opción) mientras debilitan su negocio al responder a cada evento corrigiendo las proporciones, sin preocuparse por los clientes, las personas o los proveedores. Incluso la innovación ya no significa resolver nuevos problemas de los clientes (o resolver mejor los viejos problemas) con nueva tecnología; en cambio, se ha convertido en “tenemos que invertir en esto porque el mercado espera que lo hagamos”.

La puerta de entrada al pensamiento Lean y a la búsqueda del éxito duradero de Toyota (hasta que se produzca una reversión a la media y Toyota comience a promover también los MBA) es superar cuatro obstáculos cognitivos: calcular el takt time de su negocio; comprender qué es un producto bueno, medio y malo en su mercado, y un proceso técnico bueno, medio y malo para entregarlo; asegúrese de que su gente esté comprometida con la moral alta desarrollando una población sólida de líderes de equipo (y creando la organización necesaria para hacerlo); y, por último, pero no menos importante, vea a sus proveedores como una red de valor que debe desarrollar para su éxito futuro en lugar de una cadena de suministro para obtener ganancias del próximo trimestre.

Podemos creer lo que vemos pero también vemos lo que creemos. Nuestra teoría del éxito tiene un impacto desproporcionado en cómo hacemos las cosas y reaccionamos ante los acontecimientos. La teoría del éxito de Toyota es clara y explícita: hacer felices a los clientes uno por uno ofreciéndoles el próximo coche que quieran (con una gama amplia y no canibalizada), proporcionarles productos de calidad y desarrollar el capital humano no permitiendo La calidad o el estancamiento se acumulan en su proceso, lo que permite que todos se centren en el valor: mejorar la calidad y reducir los costes. La teoría financiera del éxito es igualmente clara: trate a la empresa como un producto financiero, trate de obtener los ratios clave que desee, exprese esto en batallas que “deben ganar” con objetivos y planes de acción y asegúrese de que la gente cumpla con el control presupuestario. un sinfín de indicadores y estandarización de procesos. A menos que esté sentado sobre un pozo de petróleo que brota y los clientes estén desesperados por tener en sus manos su producto, sabemos que esta segunda teoría no conduce al éxito sino a un estancamiento y luego a una reducción a medida que se ven afectados por crisis externas hasta que estás refinanciado o vendido.

Todo esto se sabe. Sin embargo, nuestras teorías del éxito no son sólo nuestras. Son transmitidos por nuestros mayores y apoyados por nuestros pares. La verdadera transformación es una transformación personal cuando tenemos la previsión y el valor para cambiar nuestra propia teoría del éxito y luego crear conciencia a nuestro alrededor, lo cual, desafortunadamente, es un trabajo de uno a uno: una persona a la vez. Al visualizar más claramente los obstáculos que impiden que un alto directivo entre en la sala lean, creemos que podemos ayudarles a ser más racionales en sus elecciones estratégicas y comprometerse a explorar, experimentar y experimentar la estrategia lean para encontrar el éxito lean y, juntos, construir una sociedad mejor y libre de desperdicios.

Extraído de: Planet Lean