MAKE QUALITY GREAT AGAIN. Design Thinking desde una perspectiva del pensamiento Lean (I)
"La práctica de la ingeniería industrial se basa en los siguientes supuestos (no escritos):
- Hay una mejor manera de hacer las cosas (y los ingenieros la encontrarán).
- Los trabajadores no participan en el diseño del proyecto ni en la mejora.
- Las normas/estándares cambian en contadas ocasiones (y solo los expertos pueden hacerlo).
Estas ideas representaron importantes avances en el siglo pasado, pero ahora ya no son útiles”.
Lean Production Simplified by Pascal Dennis
... Diría más, estas ideas son más perjudiciales que algo no útil, son contraproducentes, así que Let's (re)feel & think, (re)fuel & fill the thing's tank ((re)sintamos y pensemos, (re)llenemos el depósito de la cosa).
¿Es posible que el problema esté en que los ingenieros juegan (con demasiada frecuencia) el papel del mando intermedio Gatekeeper, el cual filtra el flujo de información?
La Calidad (con mayúscula) no lo está pasando bien. ¿Por qué? Tal vez podamos responder y resolverlo, a través del Design Thinking desde una perspectiva del pensamiento Lean. Una de las definiciones de Design Thinking dice que se trata de entender el presente e imaginar el futuro en el ciclo continuo de observar, reflexionar y hacer. Este ciclo probablemente tenga más sentido ser definido entre las fases de ideación, prototipo y prueba. Y las dos fases anteriores a estas, donde se enfatizan la empatía y la definición del problema, es (en mi opinión) donde se encuentra la clave del asunto. Si el ingeniero lidera, se ocupa y asume (humildemente) el bucle de mejora, alguien más, con habilidades soft y directivas, puede facilitar una buena conclusión del Design Thinking orientado a hacer que la Calidad sea grande nuevamente (Make Quality great again). La comprensión de un problema es la etapa más importante para su resolución (incluye la percepción y las consecuencias de la no resolución de la necesidad). Para hacer esto, me encanta la visión del Mind Mapping (para desgracia de mis alumnos ;-) y el método de resolución de problemas '5 Whys' (5 porqués).
La big Q debe ser reanimada. La Calidad es una ciencia, un conjunto de conocimientos por sí misma, y el hecho de que deseablemente deba estar integrada en todas las demás disciplinas, no le puede negar el hecho de existir independientemente del resto, porque de lo contrario, en su implementación, nosotros, estamos haciendo eso de enviar el correo-e de la calidad a múltiples receptores, dispersando la tarea que debe realizarse, y sabemos que esto generalmente deriva en el hecho de que de todos los destinatarios nadie entiende la misión como propia, nadie la hace suya, nadie inicia la acción.
Si vuelvo a apuntar a los ingenieros, estoy interesado en subrayar el hecho de que el Dr. Deming incrementó continuamente el porcentaje de problemas atribuibles al sistema (responsabilidad de la dirección, ingenieros incluidos, más aún si consideramos el rol antes mencionado de Gatekeeper) en lugar de a las causas especiales. Incorporando el principio de Pareto a esta
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Empatizar se basa en la premisa de aceptar, comprender y saber cómo gestionar la complejidad de la vida, a través de la capacidad de asumir la perspectiva de otro, de comprender, sentir y posiblemente compartir y responder a su experiencia. Y esto se puede hacer a través del Sistema de Conocimiento Profundo de W. Edwards Deming. |
máxima, concluimos que la forma más efectiva de mejorar y evitar esos problemas en el futuro es mejorar el sistema.
Filtrar la información puede entenderse de varias maneras: manipularla para ocultar la propia ignorancia o generar ventajas privadas, sintetizarla defectuosamente como resultado de su incompetencia (errores de cálculo, malentendidos), interpretarla como consecuencia de una capacidad y comprensión determinadas de los hechos, etc. En resumen, presentar la información desde una perspectiva dada y brindar a los hechos y datos un nuevo significado relacionado con la experiencia previa particular.
¿Qué pasa si (What if) ... pensando fuera de la caja (Thinking out of the box), llegamos a la peor idea posible (Worst possible idea) de eliminar a los ingenieros? Esto es precisamente lo que he intentado hacer aquí (hasta ahora), buscando la reacción (reanimación) a través de un shock provocador (de una descarga eléctrica hasta el corazón de la Calidad para restaurar su latido normal), presentándolos como una amenaza, para transformarlos en consecuencia en oportunidad. ¿Qué pasa si los trasplantamos? ¿Qué pasa si los cambiamos de lugar? ¿Y si los reubicamos?
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Tal vez, el siglo pasado, el tornillo tuvo que ser atornillado con el martillo, y finalmente pudieron clavarlo, pero no con la herramienta más apropiada; necesitaban invertir muchos recursos para lograrlo, puesto que se enfrentaban a numerosos problemas. Desde el pensamiento de Lean, el muda ya no nos permite continuar haciéndolo así. Además, cada vez menos, el fin justifica los medios. Debemos elegir la herramienta correcta (eficacia y eficiencia) para el trabajo. |
Mi propuesta es hacerlo simple (keep it simple) y evitar los errores masivos de ingeniería (Discovery®) que afectan la reputación de la Calidad debilitándola. Desde un punto de vista político (asumiendo el titular de este artículo), necesitamos un enfoque conservador, de derechas, tradicionalista y continuista ... una vuelta a los fundamentos (back to basics) de nuestra profesión. La Calidad, legítimamente presentada como una disciplina, filosofía, corpus de pensamiento ... ¡Ostras, pensamiento! ¡Como Lean, con Lean, gracias a Lean!
Sumemos simbologías y transformémoslas en ventajas. Podemos explicar mejor el método de resolución de problemas '5 Whys' a través de un embudo, ¿verdad? El rol del Gatekeeper, que filtra el flujo de información, también puede estar representado por un embudo. ¡Lo tenemos!
Luego, me permito el atrevimiento de inferir la causa raíz de todo esto: con demasiada frecuencia los ingenieros no visitan el Gemba y hacen el diagnóstico y acción del diseño (encontrar e interpretar las necesidades y comprender el problema), protegiéndose del ciclo de mejora (ciclo continuo de observar, reflexionar y hacer, de las fases de ideación, prototipado y test) debido a la incompetencia en las habilidades de gestión y la sobreprotección de su función y papel. Quizás, el Design Thinking lo presenta el principio See Feel Think Do (de Andy Milligan y Shaun Smith) incluyendo el ciclo Plan Do Check Act (de Deming).
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Dicen, que el voluntarismo llevó a un operador de máquina a querer convertirse en mecánico (durante una demostración frente a unos clientes) y fue regañado, con dos argumentos: a) el riesgo (para su seguridad física y la integridad de la máquina) de hacer un trabajo mal hecho, b) la falta de respeto (por el rol y el puesto de trabajo) de un compañero y profesional especialista mecánico. |
Por lo tanto, y en definitiva, quizás se trata de que los ingenieros, el cerebro de este organismo llamado Calidad, continúen liderándolo, sin embargo, intentando no ser la herramienta inapropiada utilizada o hacer el trabajo que no les pertenece, permitiendo que otros especialistas sean el corazón (tal vez sin un título universitario, porque al igual que la Calidad, la dirección también es y debe ser reconocida como una disciplina y ciencia en sí misma), lo que lleva a la existencia conjunta de este ser perfecto. La ínsula (cerebro del cerebro) es el Lean, que evidencia una relación más cercana que nunca con el corazón (metáfora de las emociones, la intuición y la imaginación). Olvidemos esta falsa dicotomía (mente vs. corazón). Ambos deben estar alineados. ¿Cómo? Reconociéndose uno a otro. Entendiendo que la cabeza debe liderar y el corazón facilitar. Y con eso, (re)hacerse formando un conjunto autónomo, juntos, fuerte y capaz de existir por sí mismo, sin disolverse en otras ciencias o disciplinas, a pesar de influirlas.
¿Y si el "pensamiento" creativo es el corazón emocional que alimenta la creatividad, infunde las ideas con pasión, empatía y una profunda conexión con el mundo, con la complejidad de la vida?
¿Y si el pensamiento analítico es la mente, el cerebro capaz de procesar información de manera lógica y metódica?
¿Y si la empatía de la primera etapa del Design Thinking no es cognitiva sino emocional?
¡Ganamos! La Calidad es medalla de oro y plata, en las Businesse's top ten priorities for 2027. La verdad, sin embargo, es que debemos proponerle al Foro Económico Mundial cambiar el icono del pensamiento creativo y poner un corazón, ¿verdad? ¿Y llamarlo emoción creativa?
El Design Thinking, entonces, ha sido herramienta y solución. El corazón (gerentes, directores) ha tratado las primeras fases, y el cerebro (ingenieros) las siguientes y el ciclo de mejora que estas últimas forman entre sí. Juntos, son la Calidad. Make Quality great again!
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Lean Production Simplified. Pascal Dennis
Clarifying the '5 Whys' Problem-Solving Method. Lean Enterprise Institute
System of Profound Knowledge. W. Edwards Deming
The Role of Middle Management in the Strategy Process: Group Affiliation, Structural
Holes, and Tertius Iungens. December 2009 Journal of Management. Weilei Stone Shi, Lívia
Markóczy, Gregory G. Dess.
World Economic Forum