Los cinco modos de un sensei

La variedad en los enfoques de sensei puede causar mucha confusión. El autor arroja luz sobre el tema describiendo los cinco modos de interacción de un sensei con individuos y equipos.

Un sensei no es ni formador, ni coach, ni consultor. Un sensei es un intervencionista, un profesor que evoca una mayor conciencia sobre un proceso de negocio tanto en los directivos como en los empleados. Como profesor, existe una gran variedad en el enfoque de cada sensei individual. Este breve artículo describirá los cinco modos de comportamiento que utiliza un sensei Lean para involucrar a las personas y transmitir conocimientos sobre mejora de procesos. Estos modos pueden adaptarse a diferentes situaciones o etapas de mejora continua y pueden explicar parte de la variabilidad que causa confusión entre los observadores.

Lugar verdadero

En nuestra cultura, la mayoría de nosotros en el trabajo tendemos a vivir en nuestras cabezas la mayor parte del tiempo. El enfoque constante de un sensei es salir del modo académico y de las discusiones distantes en las salas de reuniones y pasar al aprendizaje práctico en el gemba, el “lugar real”. Por lo general, esto comienza centrándose en los datos y mapeando los procesos técnicos de trabajo.

Parada

El primer modo del sensei es un modo paternal, es decir, impedir que el personal haga algo peligroso o gravemente disfuncional al denunciarlo. Se trata de una “medida de poder” que puede impulsar a los destinatarios a un cambio inmediato. Un ejemplo basado en reglas del “protocolo de parada” del sensei es el mandato de “detener la línea de producción”. Podría ser en respuesta a algo físicamente peligroso, como romper una regla de seguridad, o un defecto en la calidad o la estandarización de procesos, como saltarse pasos para acelerar las cosas o realizar trabajos de diseño o cálculos financieros fuera de los sistemas seguros de una empresa. Un buen momento para actuar en cumplimiento de este mandato es inmediatamente después del inicio de un compromiso o evento. Por ejemplo, Art Byrne ha contado una de las primeras historias de Wiremold. En un recorrido inicial por la planta, el consultor japonés se detuvo unos pasos, hizo que todos regresaran a la sala de reuniones y escribió en una pizarra blanca: “Aquí todo está mal”. Luego preguntó: "¿Estás listo para cambiarlo?" En ocasiones, el modo de parada se puede aplicar al comportamiento de un gerente. Por ejemplo, una vez me enfrenté al dueño de un negocio (durante un receso) que acababa de reprender a su personal por su incapacidad para obtener resultados. Le dije: "Si quieres que sean mejores, muéstrales respeto y haz buenas preguntas". El dueño sí cambió su comportamiento, al menos durante ese evento. (Tenga en cuenta que una variación de "detener" puede ser "pausa", que consiste en frenar el avance hacia una solución o acción).

Concienciación

El segundo modo del sensei es ser sensible y ver cosas que el personal no nota o da por sentado, sin intentar cambiarlas inmediatamente (algunas de estas observaciones pueden entrar en juego más adelante). A menudo, los empleados han trabajado tanto tiempo en una empresa que ya no ven los desperdicios, notan anomalías o incluso hacen preguntas. Este es un modo multipropósito, apropiado para cada etapa durante un compromiso de mejora continua. Un método basado en reglas para implementar este modo es el famoso ejercicio de “pararse en el círculo” del sensei Taiichi Ohno. Al permanecer en el lugar durante minutos u horas y simplemente observar, la mente se ralentiza, percibe más, arma la lógica de los pasos y, después de un tiempo, ve y hace preguntas que pueden identificar un problema o aclarar un desperdicio de proceso. Esto significa adoptar un estado consciente en el gemba y comenzar con preguntas. El objetivo es desarrollar en los demás una mente kaizen, que es el mindfulness unido a la creatividad. El autor Masaaki Imai solía decir: “El kaizen es como el sarampión; lo obtienes a través del contacto personal”. Una vez que los líderes informales demuestren la mente kaizen, otros la aceptarán y continuarán usándola por su cuenta. Por ejemplo, después de un evento kaizen, un empleado de una línea vecina construyó él mismo un estante de metal al lado de su línea para que sus instrumentos de control de calidad fueran un recordatorio visual y estuvieran listos para usar.

Desafío

El tercer modo del sensei es desafiar conscientemente el status quo y los modelos operativos con preguntas, datos o conocimientos de la experiencia directa de los empleados en su propio proceso de trabajo. El desafío puede resultar en mejores métodos técnicos, innovaciones en el diseño de productos, sincronización del trabajo de producción o trabajo de proyectos a través de actualizaciones y confrontación de "lagunas" en los entregables, el cronograma o la información. En este modo, se puede ordenar al personal que emplee herramientas de análisis como el análisis del takt time - tiempo ciclo, sistemas kanban, herramientas sociales como reuniones en la obeya y eventos de mapeado del flujo de valor, o el kata de coaching, y reflexionar con frecuencia sobre el progreso y los obstáculos, todo con la objetivo de evocar la mentalidad kaizen.

Promover el pensamiento creativo

El cuarto modo del sensei es estimular la creatividad y desafiar los modelos y hábitos operativos del personal. Esto incluye visualizar, cuestionar suposiciones sobre lo que es posible y desafiar los modelos y hábitos operativos del personal. El objetivo es causar un shock, especialmente a los directivos, para que piensen “fuera de lo común”. En eventos de mejora de procesos, por ejemplo, a menudo desafío a los gerentes y equipos a que propongan un rediseño de proceso tanto “mejor” como “radical”, luego les pido que combinen las mejores partes de cada uno, implementen resultados rápidos y soliciten el permiso de los superiores para configurar experimentos para grandes cambios.

Descubrir la sincronicidad

El quinto modo del sensei es el más desafiante y divertido, al menos para mí. Es entrar en un problema poco comprendido y con muchas incógnitas, abrir un acontecimiento al riesgo del fracaso y confiar en el descubrimiento de la sincronicidad. Para hacerlo, he aprendido a permanecer presente y fluir con las personas, incluso cuando surgen problemas y conflictos. Un maestro modela el liderazgo en esta nueva forma, es decir, confiando en que la conciencia colectiva prevalecerá, como ocurre con mayor frecuencia. Pero, como dicen en las clases de actuación, ¡hay que comprometerse! El modelado a seguir puede abrir a otros a responder de la misma manera, y el resultado puede ser una sincronicidad de pensamiento que termina con una solución sorprendente o una serie de nuevos pasos, cosas que nadie podría haber anticipado antes. La experiencia del descubrimiento evoca la mente kaizen en los involucrados.

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¿Cuál es el valor de discernir los cinco modos del sensei? Cuando los aprendemos, no nos convertimos en sensei, sino que cambiamos de líder nosotros mismos.

Extraído de: Planet Lean