Sobrevivir a un punto de inflexión

La industria automovilística está experimentando cambios increíbles y "disrupción" es la palabra que está en boca de todos. ¿Cómo pueden las empresas sobrevivir a esto? Una vez más, Toyota nos muestra el camino.

No hay duda de que la industria automotriz se encuentra en medio de un cambio histórico. De hecho, se podría decir que está atravesando lo que Andy Grove llamó un “punto de inflexión” en su revelador libro Only the Paranoid Survive. La electrificación, la autonomía de los vehículos, el transporte bajo demanda, la intervención gubernamental y un campo cada vez mayor de competidores "start-ups" tienen el potencial de perturbar la industria de una manera no vista desde la introducción de la línea de montaje móvil de Henry y nadie sabe cuál será el efecto. El panorama competitivo será incluso dentro de 10 años.

Es cierto que mi bola de cristal está un poco turbia en este momento. Sin embargo, tuve una experiencia similar, aunque en una escala más limitada, mientras trabajaba en Ford durante la gran recesión. El sistema de gestión de colaboración de Alan Mulally permitió a Ford centrar la empresa y navegar con éxito en ese período difícil y extremadamente incierto.

Esta experiencia estaba en el fondo de mi mente en una conversación reciente que tuve con mi amigo Paulo Couto, vicepresidente senior de Ingeniería y Tecnología de TechnipFMC, sobre la increíble charla que dio Akio Toyoda en la Conferencia de Resultados de Toyota de mayo de 2018. En la conferencia, Toyoda-san dijo que la industria se estaba “precipitando hacia una era de profunda transformación, como la que ocurre sólo una vez cada 100 años. Las empresas de tecnología, nuestros nuevos rivales, con una velocidad muchas veces mayor que la nuestra y respaldadas por abundante financiación, continúan invirtiendo agresivamente en nuevas tecnologías”. También dijo que no tenía todas las respuestas. "Ha comenzado una batalla de vida o muerte en un mundo desconocido". Continuó diciendo que Toyota debe "ampliar su inversión en nuevas tecnologías y nuevos campos" para poder competir. Esencialmente digo que, dado que no tenemos todas las respuestas, debemos experimentar para aprender. Pero estos experimentos con nuevas tecnologías no serán baratos.

Algunos de los competidores de Toyota que se enfrentan a los mismos desafíos han optado por cerrar plantas, despedir personal, salir de segmentos del mercado y reducir la introducción de nuevos productos. Pero Toyoda parece tener una idea muy diferente: “El Sistema de Producción Toyota o TPS y nuestro enfoque de reducción de costes son los verdaderos valores de Toyota. En todos los lugares de trabajo hay un llamado a la acción”. En el desarrollo de productos, “el TNGA ha entrado ahora en su segunda ronda. Si bien mantenemos los mejores diseños y el desempeño mejorado logrados en la primera ronda, ahora nos estamos enfocando en actividades para reducir costes. Ellos (TNGA y TPS) son los que nos dan una ventaja competitiva porque el verdadero carácter de Toyota es la mejora continua sin fin”. En otras palabras, en lugar de prescindir de personal, Toyota aprovechará las capacidades de su gente para innovar, resolver problemas y eliminar el desperdicio para generar el capital necesario para hacer avanzar la organización.

Entonces, cuando mi amigo Paulo visitó recientemente la planta de ensamblaje de Toyota en Kyushu, lo vio como una oportunidad para probar el sistema de gestión de Toyota y su cacareada capacidad de implementación de estrategias. Quería ver qué sabían los fabricantes sobre esta estrategia, cómo se sentían al respecto y, lo más importante, cómo la estaban ejecutando. No sólo todas las personas con las que habló hablaron con entusiasmo sobre la estrategia, sino que también estaban deseosas de mostrarle el plan detallado de cómo su área, o cómo ellos personalmente, estaban contribuyendo al plan. Por ejemplo, cómo el área de estampado usaría TPS y la capacidad de resolución de problemas para lanzar tres vehículos nuevos sin agregar personal ni aumentar el límite. O cómo la línea de montaje reduciría el takt time y reduciría la línea en 30 metros para dar cabida a los nuevos modelos con las mismas limitaciones. Y todo esto se suma a sus objetivos de mejora anuales. Paulo quedó completamente impresionado por el nivel de transparencia, alineación y actitud de "encontrar un camino" del Presidente en cada rincón de la empresa.

Me doy cuenta de que el tamaño de mi muestra es limitado. De hecho, N=1. Sin embargo, la capacidad de conectar la estrategia con la ejecución a través de un sistema de gestión eficaz ha sido durante mucho tiempo un sello distintivo de Toyota. Y el enfoque intensivo de aprendizaje aplicado desde hace mucho tiempo por parte de Toyota ante los desafíos y su incomparable capacidad para centrar la empresa en un conjunto común de objetivos es la razón por la que no sólo será una de las empresas que seguirá en pie, sino que probablemente emerja aún más fuerte al otro lado de la frontera. la perturbación. No por ninguna iniciativa o tecnología específica desarrollada en respuesta al desafío ambiental actual, sino por un conjunto de valores fundamentales y un sistema de gestión que vincula la estrategia con la ejecución que se ha mejorado continuamente durante muchos años.

Cada industria y, a su vez, cada organización, en última instancia enfrentarán su propio punto de inflexión. ¿Cómo lo gestionará su equipo? Mi consejo es que no espere hasta que suceda para responder esa pregunta.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 9 de abril de 2019.

Jim Morgan

Asesor principal, desarrollo de productos y procesos, Lean Enterprise Institute

Extraído de: Planet Lean