Artículos - Introducción

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El aprendizaje está en el corazón de Lean, que se describe con más precisión como un sistema educativo en lugar de un sistema de producción.

Y, sin embargo, después de décadas de investigación y práctica, Lean se percibe a menudo como lo último en lugar de lo primero. A estas alturas, todos en la comunidad lean nos damos cuenta de que detrás de todas las herramientas para la excelencia operativa y los diferentes sistemas de gestión necesarios para respaldar su uso, existe un desafío mucho más profundo: desarrollar el potencial humano de todos para crear una cultura de mejora continua continua. para hacer frente a las circunstancias cambiantes de hoy.

Por eso me emociona haber escrito la introducción de un nuevo libro The Lean Sensei, que profundiza en el papel de experimentados, expertos y maestros en la preservación y el mantenimiento del espíritu de Lean. El siguiente extracto de este libro comparte cinco formas en que sensei mejora la forma en que las organizaciones ofrecen valor al mismo tiempo que descubre los hechos de la situación ahora y en el futuro.

Contrariamente a la consultoría, la capacitación o el entrenamiento, el sensei no tiene que saber las respuestas (¿por qué lo haría? Este es un ejercicio de descubrimiento), pero sí tiene que tener una buena idea de dónde buscar. En la práctica, el sensei:

  1. Va al gemba: lleve al líder al lugar real donde los clientes usan el servicio y donde el personal de primera línea realiza el trabajo para observar de primera mano lo que realmente está sucediendo, en lugar de lo que dice en las presentaciones de PowerPoint y lo que creemos que está sucediendo. El primer rol de sensei es mantener el diálogo con la realidad al observar casos específicos y detallados de fallos en la entrega, como quejas de los clientes, retrabajo y entregas tardías. Ir y ver no se trata simplemente de observar, sino de lidiar con problemas concretos para comprender qué restricciones se aplican y qué tan sólidas son en realidad para comprender el problema con mayor profundidad.
  2. Discute cuáles son los verdaderos desafíos: las conversaciones de negocios están implícitamente orientadas hacia los objetivos (aquí es donde queremos estar) y los planes (esto es lo que debemos hacer). El rol del sensei es cuestionar las suposiciones implícitas en estas instrucciones, tratando de que las personas estén de acuerdo con el problema antes de discutir sobre las soluciones. Esto es principalmente un ejercicio de lógica: aclare la causalidad de lo que realmente son los objetivos, a menudo contradictorios y poco claros, y cómo los planes pueden llevarlo a cabo, a menudo una línea punteada basada en creencias, fe y ilusiones en lugar de lógica. En lugar de decir "No estoy de acuerdo", un sensei dirá: "Realmente no entiendo cómo hacerlo cumplirá sus intenciones". El trabajo de sensei es aclarar los principales desafíos que la empresa debe enfrentar para prosperar, en lugar de ayudar a implementar soluciones listas para usar.
  3. Prescriba ejercicios: el aprendizaje real no es un momento de "comprensión clara" con un antes y un después que cambia la vida. El aprendizaje real surge de familiarizarse con un nuevo pensamiento o práctica hasta que se vuelve natural. Para ayudar a las personas a explorar lo que está fuera de la mesa, el sensei dará ejercicios concretos, como "5S" o "medir el lead time" o "detenerse en la próxima duda sobre la calidad y echar un vistazo". Estos ejercicios prácticos se describen ampliamente en el Sistema de producción de Toyota y están destinados a lograr que los líderes y sus equipos aprendan mediante el descubrimiento de un problema difícil en casos concretos y detallados. Las herramientas de TPS no son herramientas instrumentales para mejoras aleatorias, sino ejercicios específicos para analizar y resolver problemas recurrentes, vinculados a desafíos empresariales clave. SMED no se trata de reducir los cambios de herramientas, se trata de aprender a ejecutar lotes más cortos, algo con lo que nadie se siente cómodo en la forma en que nuestras organizaciones están diseñadas para entregarse al coste unitario más bajo. Los ejercicios no tienen una respuesta predeterminada, una vez más, esto es descubrimiento, no entrega, pero las personas mismas descubrirán sus respuestas realizando el ejercicio repetidamente.
  4. Enseña PDCA: mientras que los ejercicios están ahí para desarrollar conciencia, reflexión, profundidad de pensamiento, es igual de importante. Pensar profundamente significa ir más allá de la rápida reacción de la memoria e involucrarnos en los lentos procesos de considerar las ideas en contra de lo que vemos y sabemos, y darles una patada. Es difícil, tanto personal como socialmente. Para entender realmente algo, tenemos que intentar cambiarlo: el compromiso de cambiar es lo que nos hace ver seriamente una idea y examinar cómo reacciona la realidad. En su manual interno para el desarrollo en el trabajo, Toyota se describe a sí misma como una suma de ciclos de PDCA que llevan a "la prosperidad y el crecimiento a largo plazo como una organización". La guía principal para pensar profundamente es el Plan de hacer, verificar y actuar de Deming. Ciclo (PDCA): aclare un cambio que planea probar y por qué, hágalo de forma limitada, a pequeña escala para ver qué sucede, lo lleva a cabo, verifique el impacto, cuantificadamente si puede o mirando con mucho cuidado si puede, y actívelo, decida si desea adoptar el cambio, ajustarlo o abandonarlo. Debido a que el pensamiento motivado es dominante, la mayoría de las personas planifican / planifican, planifican / planean, planifican / hacen y nunca miden / actúan. El sensei irá allí para asegurarse de que el ciclo PDCA se lleve a cabo en su totalidad para que las personas realmente piensen y no se sientan satisfechas con sus respuestas rápidas.
  5. Empuja al siguiente paso: El sensei nunca parece estar satisfecho con lo que ha hecho y siempre pregunta: ¿qué sigue? Hajime Ohba, un sensei de Toyota con proveedores en América del Norte desde hace mucho tiempo, explica que el pensamiento de "Norte verdadero" siempre tiene que ver con lo que debemos hacer, no con lo que podemos hacer. Su enfoque es típico de lo que hemos visto hacer a otros sensei: piensa profundamente en lo que ves en el gemba y prueba tu idea de inmediato; hacer experimentos pequeños y graduales para relacionar el método con el trabajo de las personas. Siempre haga la pregunta "¿Qué sigue?". No se detenga en lo mejor que somos, sino en lo mucho que podemos ser. Esto resume un enfoque en el que el pensamiento solo se puede hacer haciendo, y donde el aprendizaje ocurre cuando se va más allá del primer intento, o incluso del segundo, de explorar lo realmente nuevo y desconocido. No es que el sensei "nunca esté satisfecho" como mucha gente lo siente, sino que el sensei está mirando más allá del horizonte de lo que se conoce actualmente, por esa nueva idea práctica que romperá la parte posterior de una restricción y abrirá un nuevo espacio para mejora.

La contribución directa de sensei al valor radica en mostrar la relación entre entrega y descubrimiento y en asegurarse de que el equilibrio se mantenga ... equilibrado.

Daniel T. Jones
Fundador y Presidente, Lean Enterprise Academy  

Extraído de: The Lean Post


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