Artículos - Introducción

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En un artículo reciente en Planet Lean, Dan Jones discutió cómo las personas a menudo parecen creer que los estándares sofocan la creatividad, en lugar de permitirla limitando el tiempo dedicado a actividades sin valor añadido. Este es solo uno de los muchos conceptos erróneos que a menudo desarrollamos sobre el tema.

La gente, veo esto mucho con mi trabajo, está asustada. "No somos robots", dicen a menudo. "Queremos mantener nuestra creatividad". Y con eso, nos dicen que "su trabajo es diferente" y que "no se puede estandarizar".

Como líderes Lean, es nuestro deber ayudar a las personas a comprender que no implementamos estándares para controlarlos o hacer que su trabajo sea aburrido, sino para garantizar que se eviten los problemas y riesgos de calidad.

La confusión también es semántica, porque la palabra estándar se presta a unas pocas interpretaciones: podría considerarse que se refiere a un "estándar de trabajo" (comenzamos a las 9 am, todos usamos las mismas botas, una pausa dura 10 minutos). y así sucesivamente), a un SOP (un procedimiento operativo estándar, que es la descripción de cómo fluye un proceso) o al trabajo estandarizado.

Si bien los dos primeros están centrados en el proceso y no nos dicen cómo las personas pueden hacer el trabajo o cómo lo hacen, el trabajo estandarizado está centrado en las personas y representa la mejor manera en que un equipo puede ponerse de acuerdo sobre cómo se debe realizar una tarea.

La ventaja más inmediata de la adopción de un trabajo estandarizado es que el trabajo se vuelve predecible: acordar la mejor manera de realizar una acción hace que su resultado sea posible de prever. A su vez, la previsibilidad hace que un negocio sea más fácil de gestionar y quita la presión a las personas. A la inversa, si cada persona hace algo diferente, es difícil deshacerse de mura (variación), que genera muri, que luego se traduce en muda (desperdicio en forma de estrés, reproceso, errores de calidad, etc.).

Definición de trabajo estandarizado

Según John Shook y Toshiko Narusawa en su libro Kaizen Express, el trabajo estandarizado es la base de las operaciones para hacer los productos correctos de la manera más segura, fácil y efectiva basada en las tecnologías y fórmulas actuales.

El trabajo estandarizado nos permite comprender mejor lo que hacemos y cómo lo estamos haciendo.

Un estándar es una práctica recomendada actual que debe ser desafiada diariamente utilizando kaizen (una actividad que se encuentra en el corazón de la mejora continua). Las personas encontrarán la nueva y mejor manera de completar el trabajo, juntas.

Aquí hay un resumen de lo que el trabajo estandarizado puede hacer por usted:

  • Proporcionar un resultado predecible (seguridad mejorada, calidad, entrega, coste);
  • Crear una visión y un ritmo para el trabajo para evitar la sobrecarga;
  • Actuar como un facilitador de otras formas de mejoras, como kaizen;
  • Crear tiempo para el trabajo creativo real;
  • Ayudar a las personas a estructurar el trabajo;
  • Permitir la formación y el desarrollo de personas.

Mucho del trabajo que hacemos es en realidad extremadamente repetitivo, mucho más de lo que la gente piensa. Las cosas "exóticas" representan un pequeño porcentaje de nuestras actividades, lo que significa que la estandarización de todo lo demás puede tener un impacto masivo en nuestro rendimiento.

Lo crea o no, a todos nos gustan los estándares. Es una característica de nosotros los seres humanos. Nos gusta saber dónde están nuestras camisas, o dónde guardamos los platos y tazas. Piense en la importancia de las normas en el control del tráfico aéreo o, más simplemente, en el tráfico regular. Luz roja, para. Luz amarilla, prepárate para parar. Luz verde, pase. No hay espacio para la interpretación (al menos en la mayoría de los países).

Los estándares hacen que nuestra vida diaria sea más fácil, y también pueden hacer que nuestra vida laboral sea más fácil, siempre y cuando no creamos que nos limitan.

Una vez estuve trabajando con una compañía de energía, que se enfrentaba al problema relacionado con la preparación de ofertas. Cuando un cliente llamó a solicitar una actualización de su cargador, el empleado tuvo que pasar por 2,600 campos en una hoja de Excel solo para acceder a la información relevante (aunque el precio ya estaba establecido). Este proceso engorroso y excesivamente complicado significó que necesitó 45 minutos para que se emitiera una oferta, tiempo que podría haberse gastado añadiendo valor en su lugar. El coste de esto no es calculado ni registrado por la organización, por supuesto, pero tiene un impacto muy negativo, no obstante.

Al introducir un trabajo estandarizado, logramos reducir el tiempo a dos minutos.

Como parte de una reacción muy común que las personas tienen cuando se implementan nuevos estándares, el hombre pensó que no tendría suficiente trabajo por hacer. El rol del gerente en estos casos es demostrar que hay mucho más trabajo de valor añadido que se puede hacer.

Deben mostrar por adelantado para qué habrá tiempo, qué puede hacer su gente en lugar del trabajo sin valor añadido y que consume mucho tiempo. En lugar de perder el tiempo en una oferta que podría prepararse en un par de minutos, puede llamar a un cliente y establecer una relación con ellos, por ejemplo. De repente estaría creando valor.

Algunas cuestiones a tener en cuenta

Aquí hay algunas recomendaciones que debe seguir antes de comenzar a trabajar con un trabajo estandarizado:

  • Al comenzar, asegúrese de elegir algo que haga a menudo, algo muy repetitivo y que no dure más de 10 minutos. Pregunte a sus empleados cuáles son los problemas, lo que le ayudará a identificar qué es lo mejor para enfocarse. En un operador logístico con el que LMI trabajó, por ejemplo, nos centramos en la simple acción de empaquetar una caja;
  • Haga que las personas trabajen juntas. ¿Quién sabe los mejores trucos para completar un trabajo? ¿De qué no está seguro la forma en que está haciendo el trabajo ahora? ¿Cómo podrías hacerle daño? ¿Qué puede salir mal? ¿Cómo lo hacen todos?
  • Muéstreles los beneficios, como el tiempo de producción o la ergonomía, explicando lo que estás tratando de lograr. Dígales que no deben tener miedo, que es solo un experimento. Pregúnteles si puede construir, con ellos, una mejor práctica a pequeña escala. Es igual que para la aplicación de lean en una empresa ... tiene que empezar poco a poco (al hacer eso, estará creando un pull y una solicitud de lean en otras partes de la organización y las cosas mejoran frente a muy poco esfuerzo).

Los pasos para hacerlo funcionar

1. Entender la brecha

Este es el paso inicial, que es crítico tanto para los managers como para el personal de primera línea.

Hay varias formas de entender cuál es la brecha en el rendimiento, pero una Hoja de capacidad de proceso siempre es un buen comienzo porque le indica dónde están los cuellos de botella.

Hay una serie de cosas que pueden indicar la presencia de un problema: por ejemplo, un caso en el que tres trabajadores hacen el mismo trabajo pero los resultados varían mucho o uno cuando hay demasiado trabajo en un período de tiempo muy corto.

2. Entender los elementos de trabajo

Al completar un Gráfico de estudio del proceso y un Diagrama de spagueti, podemos identificar los elementos del trabajo y la variabilidad en el tiempo requerido para completar cada uno de esos pasos. Observa todos los elementos, como los bloques de un proceso, e identifica qué es el valor agregado y qué no lo es.

Para obtener una comprensión adecuada, debe observar el tiempo requerido para realizar cada acción diez veces y medirla diez veces. Luego puede aislar las mediciones más bajas y más altas, e identificar los tiempos repetibles más bajos utilizando el resto.

Cuando está aplicando esto a todo un equipo, puede utilizar un gráfico de balanceo de operaciones (OBC), que distribuye los elementos del trabajo en relación con el takt time. Esto le ayudará a responder preguntas como "¿Por qué el operario 2 está tardando más que el tal time?" O "¿Qué se puede hacer para mejorar sus pasos?"

Muy a menudo cometemos el error de darnos respuestas a nosotros mismos. En su lugar, debemos permitir que las personas encuentren las posibles soluciones. Preguntémosles, "¿Qué crees que es necesario para que tu trabajo sea más rápido o mejor?"

3. Determine el enfoque

Imagine que siempre llega tarde al trabajo, en dos minutos. A menos que decida levantarse más temprano, tendrá que estar listo más rápidamente, con lo que el tiempo de inactividad de sus actuales 18 minutos a 16. ¿Cómo se puede influir para lograr eso? La reducción del tiempo de dos minutos es su enfoque, la brecha que es necesaria rellenar.

Toyota a menudo lleva a una persona fuera de la ecuación en un equipo, con el fin de obligar a la gente a hacer kaizen y encontrar mejoras.

4. Encuentre mejoras

Esta es la fase en la que se pregunta cada elemento de la parte del trabajo que desea mejorar.

Estas son las preguntas que necesita preguntar para cada paso: ¿Cuál es su propósito? ¿Por qué es necesario? ¿Dónde se ha de hacer? Cuándo se ha de hacer? ¿Quién debería hacerlo? ¿Cómo se debería hacer?

Este es también el momento de decidir si puede eliminar, combinar, reorganizar o simplificar los elementos del trabajo. ¿Cuáles son las ideas las personas podrían tener que hacer el proceso más fácil, más rápido y más ágil?

En el ejemplo de preparación que compartí anteriormente, esto significaría muchas mejoras y cambios diferentes en su rutina matutina. Si encontrar llaves normalmente le lleva 10 segundos, puede colocarlas junto al perchero, por ejemplo. Si tarda seis minutos para vestirse porque hay que escoger lo que se va a poner, cómo debería de colocar su ropa en una silla la noche anterior? También puede enchufar los electrodomésticos para que pueda preparar café y tostar pan al mismo tiempo. ¡Antes de que se de cuenta, habrá ahorrado un montón de minutos!

Repasar la lista de preguntas anteriores, para cada uno de los elementos, le dará la mejor secuencia a seguir.

5. Diseñar la nueva operación

Es hora de probar la nueva secuencia. Una de las trampas es que las personas tienden a discutir, en lugar de hacer pruebas; por lo tanto, es importante mantenerlas enfocadas.

¡Hazlo! Es un poco como la prueba A / B. Ejecute pequeños experimentos y, si el sistema funciona, continúe con el sexto y último paso (pero no antes de haber vuelto a probar y visualizar el nuevo sistema y haber recibido la aprobación de todos los involucrados).

Puede hacer un nuevo diagrama de spagueti. Mida los resultados y verá que ha mejorado mucho.

6. Estandarizar el método

Convierta el nuevo método en un estándar, enseñando a las personas cómo aplicarlo. La re-capacitación se consigue utilizando TWI / Job Instructions (con imágenes que apoyan el proceso de aprendizaje).

¿Y ahora qué?

Un error muy común es pensar que después de establecer un nuevo estándar ya ha terminado. En su lugar, debe esforzarse constantemente para seguir mejorando el estándar. ¿No es eso lo que significa mejora continua?

En nuestra oficina en Lean Management Instituut, por ejemplo, nuestra asistente de oficina y eventos, Evelien, llama a su casa una hora por semana para repensar una parte de un estándar que cree que puede mejorarse. Podría ser la forma en que las personas se registran para un taller o el proceso de envío de libros.

Sin embargo, el desarrollo de un estándar debe comenzar con el problema que intentamos resolver, por ejemplo, una instancia en la que no se han entregado los libros. Según la condición de destino (las personas obtienen libros a tiempo), ¿qué pasos puedo seguir para implementar un estándar que garantice que se alcance la condición de destino?

Una vez que conozca todos los pasos involucrados, así como la causa raíz de su brecha, puede crear un mejor estándar. Evelien solía imprimir etiquetas de direcciones para el paquete en el que enviamos los libros por lotes, en lugar de uno a la vez que recibían los pedidos. Pensó que era un desperdicio dejar su escritorio y caminar hasta la impresora. Mientras nos preparamos para mudarnos a nuestra nueva oficina, nos aseguraremos de que tenga una impresora en nuestra librería, que puede controlar fácilmente usando un iPad. De esta manera, cada pedido será procesado de inmediato.

Algunas recomendaciones

  • Elija un pequeño proceso;
  • Comprenda el problema observando el proceso hasta 10 veces;
  • No estandarice para estandarizar;
  • Las cosas pueden parecer pequeñas y sin importancia a veces, pero pueden crear grandes cuellos de botella en otra parte del proceso;
  • Utilice el trabajo estándar cuando tenga nuevos empleados o muchos trabajadores temporales, para asegurarse de que la capacitación requiera un día en lugar de una semana (el trabajo estandarizado puede ayudar a determinar la cadencia de la capacitación en general; muchas empresas prueban si las personas recuerdan el estándar cuando regresan de las vacaciones y, si no lo hacen, los tienen que re-capacitar);
  • Asegúrese de no señalar con el dedo: si la gente le muestra lo que hacen y cómo lo hacen, quieren estar seguros de que no serán criticados por ello.
    Especialmente al principio, las personas verán el desarrollo de un estándar como mucho trabajo para algo que, en el "gran esquema de las cosas", tiene un impacto bastante pequeño.

Sin embargo, cuando aprenda a trabajar con personas sobre estándares, es cuando las cosas comienzan a mejorar en su organización. A menudo escuchamos que no hay kaizen sin trabajo estandarizado: y, de hecho, ¿qué sería de kaizen sin estándares, si no un montón de mejoras diferentes para un grupo de personas diferentes? En tal escenario, la mejora de una persona podría ser la pérdida de otra persona, y viceversa.

 

René Aernoudts
Presidente del Lean Management Instituut en los Países Bajos.   

Extraído de: Planet Lean 


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