Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

 

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[...] Los autores reflexionan sobre una encuesta reciente que realizaron con sus clientes sobre los principales desafíos de negocio a los que se enfrentan.

A fines de 2018, el Lean Enterprise Institute de Polonia realizó varias docenas de entrevistas con los directores de compañías que adoptan el pensamiento lean y con managers o expertos en mejora continua. Les preguntamos cuáles son los mayores desafíos en su trabajo y cómo se relacionan con la gestión lean.

Fue interesante ver sus respuestas claramente enfocadas en tres temas: cómo involucrar efectivamente a los managers en el cambio de un negocio; el papel del pensamiento lean en la era digital; y cómo retener a las personas capacitadas y talentosas aprovechando el Lean. (Estos son problemas importantes en el mundo de los negocios de hoy, aunque el tercer problema es quizás más específico del mercado laboral polaco). [...]

Involucrando a los managers en la consecución de los cambios

Éste es un problema no solo para la organización Lean, sino también para cualquier empresa que esté tratando de cambiar sus procesos o su cultura, en un momento en que el ritmo de cambio a nuestro alrededor aumenta a una velocidad asombrosa. En esta sección del artículo, discutiremos algunos enfoques que consideramos valiosos.

En nuestra experiencia, por ejemplo, el famoso modelo de cambio de 8 pasos de John Kotter (desarrollado en base a encuestas con compañías que implementaron con éxito programas de grandes cambios y con programas que fallaron en ellos) puede realmente ayudarlo en su búsqueda de una transformación eficiente. Curiosamente, estos ocho pasos no se usan comúnmente en la comunidad lean.

Veamos un par de ellos en el contexto polaco. El primero es crear un sentido de urgencia para convencer a las personas de que los cambios son necesarios para la supervivencia de la empresa. En muchas filiales polacas de corporaciones internacionales, la implementación de lean se encarga simplemente de la oficina central como una tarea. Esto significa que las personas (con la excepción del coordinador lean, tal vez) a menudo no consideran que lean sea tan crítico. En tal escenario, no podemos esperar que la administración adopte con entusiasmo la nueva forma de trabajar.

El siguiente paso, según lo define Kotter, es construir un grupo que lidere el cambio e incluya a personas clave en la empresa. Pero entonces, ¿por qué a menudo encontramos que el jefe de la división polaca no está incluido en el equipo de cambio? ¿Por qué su apoyo termina en la "unción" del gestor Lean y en una declaración de apoyo?

Aquí solo mencionamos dos de los ocho pasos de Kotter, pero lamentablemente la situación no es mejor con el resto de ellos. Por lo tanto, LEI Polska pretende acercarse al enfoque de Kotter colaborando con su compañero de trabajo y experto en liderazgo de compromiso Céline Schillinger (anteriormente responsable de los programas de cambio corporativo en Sanofi Pasteur). [...]

Otra buena práctica que nos ayuda a ganar a la dirección es comenzar nuestros esfuerzos de mejora con un proyecto piloto a pequeña escala y luego crecer desde allí. Es mucho más fácil comenzar en un departamento donde existen desafíos difíciles y las personas ya tienen el sentido de urgencia del que habla Kotter (y el gerente está motivado). Pero, ¿es posible transformar completamente tal área? ¿Podemos cambiar la forma en que los managers piensan y actúan, en lugar de simplemente simplificar el proceso? Absolutamente, mientras entendamos que lean es más que una caja de herramientas. El pensamiento lean requiere un cambio cultural, que no puede ser dictado desde la cima o a través de un entrenamiento o una certificación. El aprendizaje en un ambiente Lean sucede en el gemba, en el trabajo. Este enfoque es más efectivo con uno o unos pocos equipos al principio, antes de expandirse a toda la compañía. En los últimos años, nuestro Lean Institute ha trabajado con nuestros socios en la industria de fabricación y servicios en el programa Lean Team Transformation (LTT), que permite transformar uno o más equipos seleccionados de manera relativamente rápida, incluida la transformación interna en la forma en que los gerentes piensan y actúan. [...]

El Lean en la era digital

La revolución digital está sucediendo. Según la investigación, decenas de compañías han intentado implementar tecnologías digitales para aprovechar el potencial de la 4ta Revolución Industrial (Industria 4.0), pero pocas han logrado lograr una mejora significativa en sus resultados, incluidos los financieros. Al mismo tiempo, un estudio realizado en enero de 2019 por el Foro Económico Mundial encontró que la 4ª Revolución Industrial tiene un enorme potencial de mejora en una variedad de KPI. Dieciséis empresas que tuvieron éxito al aprovechar las tecnologías de la Industria 4.0, seleccionadas de entre las 1.000 que participaron en la investigación, informaron resultados increíbles, con, por ejemplo, aumentos en la productividad que oscilan entre el 5 y el 160%, reducción de los costos de calidad entre el 5 y el 90%. o reducción en los tiempos de cambio entre 30 y 70%.

¿Pero son tan pocas las empresas que logran tales resultados?

Tuvimos la oportunidad de visitar un par de compañías que combinaron con éxito los beneficios del pensamiento lean con los de la revolución digital. Con su ayuda, nos gustaría probar la siguiente hipótesis: que lean ayuda a las empresas a tomar tecnologías digitales mucho más rápido y, por lo tanto, a obtener una ventaja competitiva. Hemos invitado a algunos de ellos a compartir su experiencia en nuestro evento en junio. [...]

Debido a que la tecnología afecta la vida cotidiana de todos y cada uno de nosotros, no podemos olvidar la importancia de continuar nuestra discusión sobre la relación entre el hombre y la máquina. [...]

Uso de Lean para retener personas capacitadas y talentosas

En el mercado laboral actual, caracterizado por empleados exigentes y una dificultad para atraer y retener talento, los procesos de reclutamiento sólidos son más importantes que nunca. Las empresas se están superando entre sí, ofreciendo salarios más altos y mejores "beneficios" para tratar de robar talento de sus competidores. Mantener a nuestros empleados se ha convertido en un gran desafío para la organización (un problema agravado por un mercado laboral aún ligado al trabajo tradicional pero lleno de millennials, que tienen un conjunto de valores completamente diferente y deben comprometerse de manera diferente).

¿Qué tiene que ver Lean con esto? Por un lado, la mejora continua requiere empleados comprometidos y motivados. Por otro lado, el desarrollo de personas y una mejor gestión (ambas promesas de un pensamiento Lean) hacen que el entorno laboral sea más motivador. Tomemos como ejemplo a los millennials: entre otras cosas, por lo general esperan una retroalimentación continua, apoyo en el desarrollo profesional, realización personal, libertad de acción, relaciones de pares con superiores y un equipo de dirección abierto para discutir sus ideas. ¿No te parece que todo esto te parece Lean? ¡Nos hace a nosotros! Lean thinking fomenta la comunicación basada en reuniones diarias y paneles visuales, ofrece un enfoque sistemático y bien pensado para el desarrollo de los empleados, otorga poder de decisión a las personas en los niveles inferiores de la dirección, les pide que participen activamente en la mejora de su trabajo y Defiende el liderazgo de servicio. En nuestra opinión, lean es perfectamente compatible con las necesidades de los empleados de hoy. [...]

Tenemos muchos otros ejemplos más cerca de casa. Aquí en Polonia, compañías como GEDIA, Dovista, BSH (Bosch y Siemens Home Appliances) y Grupa Żywiec están haciendo grandes progresos al explorar formas innovadoras de involucrar a los empleados y crear mejores entornos de trabajo. [...]

 

Tomasz Koch
Presidente de Lean Enterprise Institute Polska y miembro del Comité Ejecutivo de Lean Global Network
Remigiusz Horbal
Miembro del Consejo de Administración de Lean Enterprise Institute Polska. 

Extraído de: Planet Lean 


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