Artículos - Introducción

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Todavía recuerdo las conversaciones con nuestro sensei japonés durante la fase inicial de una transformación Lean en una empresa aeroespacial que estaría marcada con un "hacer más kaizen, desarrollar la mente de kaizen" una y otra vez.

El sensei estaba predicando al coro. Vi el poder de Lean, o eso creía yo. ¿Qué podría ser más importante que asegurar el futuro de nuestra compañía a través de las mejoras de productividad indiscutibles e importantes que estábamos viendo al final de cada evento de kaizen de cinco días?

Pero las mejoras no fueron sostenibles. La mayoría de los departamentos dieron tres pasos muy caros hacia adelante durante un evento de Kaizen y dos pasos implacables hacia atrás en cuestión de meses, ya que volvieron a las viejas formas de trabajar.

Sin duda, hubo excepciones en áreas y departamentos aislados liderados por líderes carismáticos y enérgicos que fabrican productos que encajan exactamente en los métodos Lean clásicos prescritos en los eventos de Kaizen. Estas fueron las áreas que mostraríamos cuando las personas vinieran a visitar la planta.

Años más tarde, RRHH comenzó a involucrarse, principalmente para ayudarnos a manejar el aumento de los problemas en relaciones laborales que se derivan de los trabajadores que están obligados a hacer el trabajo de una manera que ellos no entendían y ciertamente no estaban de acuerdo. El trabajo y los procesos cambiaron pero los comportamientos de las personas no lo hicieron.

Lo más triste fue que podría haberse evitado si implementáramos un sistema social o de "personas" para complementar las herramientas o el sistema "técnico" que se enseña. Simplemente diciendo, "haga más kaizen, desarrolle la mente de kaizen" se pierde por completo el componente crítico de lean.

Los "sistemas de personas" también necesitan Kaizen

Lean se desarrolló en el contexto de un sistema de gestión que evolucionó a medida que Japón se recuperaba de la guerra. Creció con el tiempo, enraizado en su cultura e informado por los líderes de opinión enviados para ayudarlos. Nuestro sensei trabajó en este entorno durante toda su carrera y realmente no lo vio como un tema distinto para ser enseñado. En la reflexión, es similar a un pez de colores tratando de describir el agua. Lo que era tangible era el método de llevar a cabo el trabajo que era muy visible y las diferencias obvias.

Pero lean es un sistema de gestión que se basa en una metodología de resolución de problemas colaborativa basada en equipo. La condición objetivo que buscamos es que todos, todos los días se junten y hagan tres preguntas simples:

  • ¿Cómo nos fue ayer?
  • ¿Dónde estaba el desperdicio?
  • ¿Cómo podemos hacerlo mejor hoy?

Cuando nos comprometemos a esto, las personas deben cambiar las responsabilidades y los comportamientos cambian. Los trabajadores ahora desempeñan un papel integral en la resolución de problemas. Los líderes se convierten en entrenadores que desarrollan el músculo de resolución de problemas de sus equipos. Todos están comprometidos a trabajar en equipo para identificar y resolver problemas.

Entonces, ¿qué significa esto para el profesional de recursos humanos que trabaja en una organización dedicada a perseguir una cultura de pensamiento lean?

Los sistemas de personal de su empresa (las políticas, los sistemas y las prácticas que rodean la forma en que se contratan, contratan, incorporan, capacitan, administran, compensan, revisan, comunican y brindan oportunidades de promoción a los empleados) deben respaldar los nuevos comportamientos esperados.

Vientos en contra de la cultura

Una transformación Lean es una transformación cultural, no solo un ejercicio de ingeniería. Las áreas aisladas pueden tener éxito por un tiempo limitado, puramente a través del celo y la energía. Pero con el tiempo, los vientos en contra de estos sistemas prevalecerán y los bolsillos del éxito se erosionarán y asimilarán en la cultura heredada predominante que buscamos cambiar.

Necesitamos involucrar a RRHH inmediatamente durante una transformación Lean. Muy a menudo vemos que las organizaciones están postergando esto. A veces, el departamento de RR.HH. está simplemente "fuera del circuito", desconectado hasta que la inquietud de los empleados comienza a ser un problema.

Otras veces, el bloqueo es más evidente debido a la reducción de personal y RRHH se centra en los aspectos básicos de los salarios, los beneficios y las relaciones laborales. Siempre hay una promesa de comprometer recursos humanos en una fecha posterior. Pero el problema es que los sistemas de los que estamos hablando llevan tiempo para cambiar debido a la investigación requerida para que los cambios se realicen de manera efectiva. Posponer el compromiso de Recursos Humanos en una transformación Lean significa que los cambios no se llevarán a cabo de manera oportuna y no se coordinarán con el plan de transformación.

Estamos hablando de un cambio específico que tendrá fases bien definidas en un período de dos a cinco años. Necesitamos un enfoque gradual para la gestión del cambio que esté bien informado de la estrategia de transformación lean.

Mientras que los sitios piloto y de implementación inicial están profundizando y construyendo sistemas de gestión lean integrales, el resto de la organización está involucrado en diferentes grados. Muchos otros están adoptando un conjunto de herramientas más fins en paralelo a las inmersiones profundas. Las organizaciones de soporte también tienen sus propias experiencias. El proceso de gestión del cambio debe ser sensible tanto a los elementos de transformación como al impacto en cada grupo de partes interesadas antes de que ocurra.

Los componentes de la estrategia de cambio incluirán la alineación del liderazgo, el análisis de la cadena de valor, la prueba piloto, la expansión más allá de las áreas piloto y, en última instancia, la adopción a gran escala. Cada una de estas fases debe considerarse en la planificación temprana. Grupos específicos de stakeholders los experimentarán de diferentes maneras en diferentes momentos, y el enfoque de gestión del cambio debe coordinarse con esa planificación. Debe seguir el ritmo de los cambios, de modo que cada grupo de stakeholders esté efectivamente preparado para los cambios específicos con mucha antelación. La comunicación, la capacitación y la implementación de los sistemas deben programarse adecuadamente para que, cuando se produzca el cambio, se produzca la menor interrupción posible.

El flujo de valor de las personas abarca todos los procesos clave que los empleados encontrarán desde el momento en que son contratados hasta el momento en que se separan de la organización. Cada una de esas políticas, sistemas y prácticas deben examinarse detenidamente para determinar si permiten u obstaculizan la adopción de una cultura de colaboración, de resolución de problemas basada en el equipo. Las alternativas deben ser desarrolladas, probadas y completamente examinadas antes de los cambios a gran escala.

Cada fase de la cadena de valor debe examinarse y, si es necesario, modificarse con el tiempo para respaldar la cultura que busca en la organización en el futuro.

Finalmente, el departamento de RR.HH. es el líder, que mantiene informada a la dirección de la línea en cuanto a las percepciones y actitudes de la fuerza laboral. Las organizaciones pasan por reacciones bien entendidas y predecibles al cambio. RRHH se encuentra en una posición ideal para impulsar regularmente a la organización en cada coyuntura del plan de transformación, brindando retroalimentación al equipo de direcciónión con respecto a la cultura actual en comparación con dónde esperaban estar.

Muchos esfuerzos por adoptar un sistema de gestión lean terminan en un abandono silencioso. Si bien los sistemas de personas no son el único factor de éxito, son críticos. También son el único factor que vemos más a menudo descuidado en la planificación y ejecución de una transformación exitosa.

No es solo ingeniería; se trata de personas.

Joe Murli
CEO de The Murli Group

Extraído de: The Lean Post 


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