Artículos - Introducción

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Con demasiada frecuencia, el pensamiento A3 se percibe como un enfoque prescriptivo en lugar de una serie de preguntas que profundizan progresivamente nuestra comprensión de una situación. Entonces, ¿de qué trata realmente la resolución de problemas? ¿Y cómo nos aseguramos de que se arraigue en toda la organización?

"Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos ..." Charles Dickens, en su novela clásica A Tale of Two Cities, nos invita a considerar la dualidad, y cómo el entorno y las circunstancias afectan enormemente nuestra perspectiva.

En nuestra experiencia, A3 puede verse con su propia dualidad. En el mejor de los casos, participar en una experiencia A3 puede llevar a una mejor comprensión de un problema y contramedidas que abordan las causas fundamentales. En el peor de los casos, A3 puede ser proceso cansino a través de una lista de verificación: un ejercicio requerido, a menudo un esfuerzo velado para justificar una conclusión o acción predeterminada. También hemos visto a A3 convertirse en una competencia equivocada: "qué equipo puede producir la mayoría de los A3" en lugar de "qué equipo puede resolver los problemas que resultan en el mayor valor para nuestros clientes".

Si el pensamiento A3 es un marco que permite un pensamiento más profundo, o una forma que es, en sí misma, inútil, depende de cómo su liderazgo, y usted, lo vea y lo use. Considere un antiguo grabado en madera de un maestro zen que apunta su dedo a la luna: la plantilla A3 es el dedo, la mentalidad de resolución de problemas y el proceso es la luna.

La resolución de problemas A3, vista como una elaboración del enfoque de resolución de problemas PDCA, funciona en cada situación. Es un patrón, un kata, una práctica, basada en el método científico PDCA. Pero cada problema y contexto situacional es único, por lo que no es realista esperar que una forma específica funcione en cada caso. De hecho, es mejor no pensar en A3 como una plantilla. En cambio, piense en A3 como una línea de investigación, planteada como una serie de preguntas progresivas diseñadas para invitar a la investigación disciplinada, basada en hechos y una reflexión más profunda, a menudo creativa.

Una buena manera de entender el proceso A3 es leer Dirigir para aprender, de John Shook. Ésta es la historia de un entrenador y un aprendiz, que muestran inteligentemente cómo se desarrolla el proceso de resolución de problemas a medida que el aprendiz aprende a superar sus puntos ciegos. Y sí, John proporciona una plantilla útil para un problema general de resolución A3 que a menudo compartimos en nuestros talleres de liderazgo, y los líderes pueden comenzar a usar la práctica de inmediato.

Pero hay más: la resolución de problemas de A3 puede escalar, desde el problema más pequeño en la línea del frente hasta la estrategia empresarial a nivel ejecutivo, conectando los puntos de una manera clara y transparente. Esta es la esencia del despliegue de la estrategia, también conocido como hoshin kanri. Por lo tanto, hay una gran diversidad y escala a la hora de resolver problemas de toda la empresa.

En su próximo libro, Art Smalley explica que hay cuatro tipos distintos de problemas: solución de problemas, gap con respecto al estándar, definición de objetivos y orientación a la innovación, que va desde el contexto táctico al estratégico. Cada uno requiere un enfoque sutilmente diferente.

Además de Dirigir para aprender, hay otros trabajos respetados en A3 y resolución de problemas, y cada uno ofrece una variedad de formatos para varios propósitos:

¿Es un problema que estos ofrezcan formas aparentemente diferentes para resolver problemas? De ningún modo. Lean no es un método prescriptivo que se puede completar con espacios en blanco, ya sea para resolver problemas, mapear la cadena de valor o cualquier otra práctica. El pensamiento Lean requiere la mentalidad correcta, que es el aprendizaje iterativo a través de la experimentación. Para realizar un experimento adecuado, debe definir el problema y comprender por qué es importante, hacer las preguntas correctas, formular una hipótesis válida, diseñar un experimento para medir la hipótesis, realizar el experimento, luego reflexionar y aprender del resultado. Reflexione y repita. Esa es la práctica / patrón de PDCA.

Entonces, la lección clave que hay que aprender es que debemos ir más allá de una forma prescriptiva particular y llegar al significado subyacente del proceso de resolución de problemas. Este fue el mensaje esencial de nuestro post anterior, que describía el viaje de aprendizaje de los individuos hacia la maestría Lean.

Pero hay un punto aún más importante. La resolución de problemas requiere entrenamiento calificado, en todos los niveles de la organización, desde el ejecutivo más alto hasta la primera línea, y en todos los flujos de valor, todo el tiempo. Según Mike Rother, “una lección aprendida en la investigación de Toyota Kata es que A3 es una herramienta de Toyota que se usa allí en el contexto del entrenamiento correctivo por parte de un mentor experimentado. "Cuando A3 se usa en otras organizaciones sin este componente subyacente, la probabilidad de que A3 desarrolle un pensamiento y actuación científica y sistemática es baja".

Sin una dedicación organizativa al aprendizaje a través del coaching, la resolución de problemas puede florecer en algunas áreas mientras languidece en otras, dependiendo de las fortalezas y debilidades de las personas y los equipos y sus gerentes. Pero nunca se convertirá en una práctica holística, una competencia central de la organización.

Cuando escuchas a alguien decir que el pensamiento Lean es "parte del ADN" de una organización, lo que realmente quieren decir es que el objetivo principal de la organización es respetar y desarrollar a las personas, a fin de desarrollar la capacidad organizativa y el aprendizaje. Una cultura de responsabilidad y desempeño sobresaliente es el resultado natural. Una mentalidad de PDCA disciplinada, consistente e interminable es ese ADN, y requiere una vida de entrenamiento para todos, incluso para los entrenadores mismos. Aquellas organizaciones que entienden e invierten en el desarrollo de esta capacidad para el largo plazo están realmente en el camino del Lean.

Steve Bell
Miembro del Lean Enterprise Institute y de la Lean Global Network y autor de libros acerca de Lean
Karen Whitley Bell
Co-fundadora de Lean IT Strategies

Extraído de: Planet Lean 


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