Artículos - Introducción

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El Kanban realmente puede ayudar a los equipos a construir mejores productos más rápido y desarrollar ingenieros de primer nivel. No estoy hablando de los paneles "kanban" que usan los equipos ágiles para visualizar el flujo de características del producto o las historias de usuario, y para limitar el trabajo en progreso (WIP) y evitar la sobrecarga del equipo. Sí, es crucial hacer visible el flujo de trabajo y no sobrecargar a los equipos, pero eso es solo el comienzo. En este artículo, me refiero al sistema kanban utilizado en Toyota (que lo inventó), una parte clave del pilar JIT del sistema de producción de Toyota.

El objetivo de Kanban es revelar problemas rápidamente, por lo que tenemos una mejor oportunidad de proporcionar el producto correcto al cliente a tiempo, para mantenerlo perfectamente satisfecho. El objetivo de kanban no es reducir el WIP para que coincida con la capacidad de un equipo y reducir el tiempo de ciclo como lo harían los equipos ágiles. Es para ayudar a los equipos a detectar y resolver fácilmente los problemas que pueden evitar que se ejecuten en el momento oportuno, lo que significa a la velocidad de la demanda del cliente, no más rápido ni más lento. No hay necesidad de ir más rápido o producir más de lo que es necesario: en lean, esto es un desperdicio. Disminuir la velocidad porque el equipo no puede mantenerse al día no es más aceptable que acelerar y debe abordarse como un problema de capacidad. El objetivo final es satisfacer completamente a los clientes, por lo que tiene sentido que ellos sean los que marcan el ritmo, en lugar del equipo.

Imaginemos que un supermercado se queda sin un producto popular, como la marca de cereales para niños. Corre el riesgo de perder clientes. Existen varias soluciones para evitar este problema, como: intentar convencer a los clientes para que compren otra marca, lo cual es arriesgado insostenible; la creación de grandes stocks de la marca de alta rotación “por si acaso”, lo cual es costoso en muchos sentidos; o tratando de detectar el problema antes de que ocurra, que es donde entra el kanban. Al mostrar una señal visual tan pronto como la marca alcanza un nivel de inventario bajo, el empleado de almacenamiento en estantes sabe que debe encontrar inmediatamente una contramedida con el responsable del inventario. realizar un pedido de emergencia con un proveedor o comprar solo los artículos suficientes al precio minorista para cubrir la demanda del día. Observe que es el cliente el que marca el ritmo para ordenar el cereal, lo que eventualmente llevará a una mayor producción al comienzo de la cadena de suministro. Más adelante, el responsable del inventario tomará un tiempo con su equipo para comprender por qué se quedaron sin producto y experimentará con nuevas actividades para asegurarse de que el problema no vuelva a ocurrir. Kanban es, por lo tanto, la herramienta perfecta para involucrar a las personas en la resolución de problemas ocultos y para intentar continuamente nuevas acciones innovadoras para crear más y más valor para los clientes. En este sentido, kanban sin kaizen no tiene sentido.

Como se ilustra en el ejemplo anterior, un kanban es una señal enviada por un proceso descendente que desencadena una acción específica de un proceso ascendente, como la reposición de piezas o la instrucción de producir una pequeña cantidad de piezas. El objetivo es producir solo lo que se necesita, cuando se necesita, y acercarse lo más posible al ideal de "vender uno, hacer uno". A menudo se materializa como una tarjeta que describe lo que se debe producir o recuperar, e incluye detalles como el origen, el destino, la cantidad, a veces la fecha y la hora (en el caso de kanban que se envía a los proveedores).

Las tarjetas Kanban fluyen por toda la organización siguiendo un ritmo predefinido, llamado takt time, que representa lo que debe enviarse al cliente en un día determinado. El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible por el número de unidades que se enviarán al cliente (por ejemplo, 1 unidad cada 1 hora). Cuando las tarjetas kanban se estancan, lo que significa que no se mueven a la velocidad esperada, se vuelve visible inmediatamente.

El paso anterior no debe hacer nada, a menos que hayan recibido una instrucción a través de un Kanban. Si tienen que esperar, esto significa que algo está mal en el sentido descendente y es hora de comprobar qué está pasando. Para obtener más información, puede encontrar una ilustración del sistema Kanban en la página web de Toyota.

En las industrias digital y de servicios, este sistema funciona de manera similar. Un Kanban puede tomar la forma de una nueva característica del producto para desarrollar, una solicitud de soporte para manejar o un pedido de un cliente para cumplir. Representa la próxima "tarea" que debe completarse ahora para cumplir con la meta del día. Ya que no hay más remedio que completar esta solicitud antes de pasar a la siguiente, se recomienda a las personas que discutan los problemas y encuentren contramedidas para que el kanban se mueva hacia abajo en la "línea". El punto aquí no es penalizar a las personas porque no están respetando las reglas de kanban, sino observar el problema en el momento en el que está sucediendo, de modo que tengamos una mejor oportunidad de entender por qué y encontrar las contramedidas adecuadas. Sin estas discusiones sobre los ejercicios de resolución de problemas del gemba y del equipo, kanban no logrará mucho. Las personas volverán rápidamente a impulsar el flujo porque si no lo hacen, no se hace nada y los problemas permanecerán ocultos. Kanban es en realidad una herramienta para desarrollar y fortalecer el trabajo en equipo en toda la organización al resolver problemas en conjunto (kaizen).

Los sistemas Kanban proporcionan un buen método para detectar en qué trabaja la gente en lugar de atender la solicitud actual: ¿detectaron un problema de calidad y están tratando de solucionarlo lo mejor que pueden? ¿Están tratando con un problema en una solicitud previa que fue devuelta? ¿Están trabajando en algo que no fue planeado? ¿Un gerente les pidió que trabajaran en otra cosa? Cualquiera que sea el caso, el problema será rápidamente visible, de modo que las personas puedan discutir y entender las razones detrás de él, y juntos encontrar una solución para volver a encarrilarse. Siempre hay una buena razón por la que las personas hacen las cosas, ya que a menudo compensan las lagunas en el proceso o las brechas de conocimiento, y esto es exactamente lo que es interesante comprender. En una organización lean, el trabajo basado en takt tiene prioridad sobre otro trabajo porque corresponde a la demanda del cliente. En este sentido, el kanban es también la cura perfecta para la microgestión.

Pero hay dos condiciones para que funcione esta poderosa herramienta.

La primera es que un kanban debe moverse dentro de una restricción de tiempo para que todos puedan ver, de un vistazo, cuánto tiempo queda para cumplir con este pedido del cliente o para construir esta característica del producto, y reaccionar ante los obstáculos antes de que sea demasiado tarde. Por ejemplo, un equipo de desarrollo que tiene cinco nuevas características de producto para desarrollar, probar y entregar en una semana podría establecer un límite de tiempo de 8 horas en cada característica y crear una cola visual para manejarlas una por una, dentro del límite establecido. En este contexto, una característica es un kanban porque representa la demanda del cliente, al igual que las órdenes en un restaurante donde el takt time debe ser el mismo, independientemente de cuántas personas formen una mesa. Naturalmente, para que esto funcione, el equipo de desarrollo debe organizar sus entregables en lotes de tamaño similar, ya sea desglosando unidades de trabajo más grandes o reagrupándolas. Como primer paso, es posible, sin embargo, establecer una fecha y hora específicas en unidades de trabajo de diferentes tamaños y encontrar una manera de visualizar el tiempo restante en todas las tarjetas kanban a la vez para que el equipo pueda detectar fácilmente "delincuentes" ( o que pronto será) y reaccionar rápido. Pueden hacerlo hasta que aprendan a dimensionar sus unidades de trabajo de manera más equitativa.

Con el tiempo, un equipo de desarrollo lean más maduro continuará reduciendo el tamaño de sus unidades de trabajo para que puedan aprender a detectar problemas muy específicos, mucho más rápido. Por ejemplo, identificarán más claramente las áreas en el código que son difíciles de manipular o el conocimiento específico y las brechas de capacitación de los desarrolladores, ambos tipos de problemas contribuyen a crear deuda técnica a lo largo del tiempo. Puedes ver un ejemplo de este método utilizado por un equipo en Theodo en este artículo de Planet Lean. En un equipo tradicional, el comportamiento habitual de un programador es seguir modificando el código hasta que funcione de manera satisfactoria, por lo que es difícil ver qué parte es realmente un trabajo de diseño creativo y qué parte está luchando para que el código funcione. Kanban ayudará a un equipo de desarrollo a hacer la diferencia entre los dos, lo cual es clave para mejorar la calidad y desarrollar ingenieros.

La segunda condición para que funcione el Kanban es establecer una “cadena de ayuda” de gestión. Esto significa que los gerentes deben apoyar continuamente a los equipos para resolver los problemas difíciles revelados por el sistema kanban. Esta es, en primer lugar, una marca de respeto que contribuye a crear confianza mutua entre los gerentes y los empleados. También es una oportunidad para que los managers descubran los puntos críticos de la organización y las brechas de conocimiento para que puedan trabajar con las personas en las actividades de Kaizen y mejorar las políticas de la empresa. Esto requiere un cambio de actitud por parte de los gerentes que deben apoyar y desafiar a sus equipos en lugar de mandarlos y controlarlos.

A medida que las empresas crecen, sienten la necesidad de organizar actividades y personas para que puedan proporcionar un producto o servicio consistente a sus clientes. El inconveniente inevitable es que los silos funcionales se forman, cada uno con sus propias ambiciones y estilo, y los empleados comienzan a perder de vista quiénes son los clientes reales. Kanban es una gran herramienta para acercar a cada persona de la organización al cliente final y reenfocar su atención en la creación de valor. Piense en un kanban como un cliente que llama a su puerta y que quiere ser atendido ahora, como si alguien entrara a un restaurante y esperara su comida en la mesa en cuestión de minutos. Pero kanban es solo el comienzo: nos muestra el camino hacia la mejora, por lo que cada persona puede caminar por su cuenta usando kaizen todos los días. Es el secreto para crear una verdadera organización lean. De la misma manera no hay Lean sin kanban, no puede haber kanban sin kaizen

 

Sandrine Olivencia
Coach ejecutivo y miembro del Institut Lean France.
 

Extraído de: Planet Lean

 


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