Artículos - Introducción

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Trabajar en la atención domiciliaria puede ser gratificante, ya que contribuye al bienestar de las personas enfermas o discapacitadas, pero sin duda es estresante.

Esto es lo que rápidamente descubro, mientras camino por la pequeña oficina de espacios abiertos de Aloïs con el CEO y fundador de la compañía, Arnaud Barde. Es estresante porque, en primer lugar, necesita encontrar clientes, pero también porque necesita atraer y retener empleados para trabajos que normalmente requieren empatía, profesionalismo y continuidad de servicio.

Arnaud hizo el movimiento audaz hacia los servicios domiciliarios hace unos años, cuando abandonó el negocio de los restaurantes para iniciar una empresa que ayudaría a personas con discapacidades graves y personas mayores en su propia casa, los siete días de la semana y, a menudo, las 24 horas del día. El trabajo implica la presencia y asistencia humana, por ejemplo, llevar al paciente a pasear, al cine, escuchar música, pintar o leer con ellos, así como tareas como mover al paciente de la cama a un sillón y al inodoro y de vuelta, limpieza, vestirse, ir de compras, alimentar, planchar y ayudar a los cuidados de enfermería

Arnaud fundó Aloïs a fines de 2014 (posteriormente la nombró Aloïs Alzheimer) y lanzó una estrategia de gestión lean para la compañía en abril de 2016 después de asistir a una Lean Summit en Francia. Cuatro años después de la fundación, Aloïs emplea a 130 personas (de las cuales 80 son a tiempo completo) y atiende a 50 clientes, la mayoría de los cuales requieren un mínimo de cinco horas de asistencia a domicilio cada semana.

Mientras camino por las puertas en una visita reciente, Arnaud me saluda con una sonrisa y, para romper el hielo, pregunto alegremente: "¿Cómo está el negocio?" La respuesta de Arnaud es un poco vacilante. Inmediatamente asumo que su problema es con los clientes o las ventas, y le pregunto si ese es el caso. "Oh no", dice. "Ese no es nuestro problema. Retenemos a todos nuestros clientes, y en este momento tenemos una tasa de crecimiento de alrededor del 20%. Nuestro volumen de negocios se ha multiplicado por ocho desde nuestro primer año completo de operaciones ".

"¿Cuál es tu problema, entonces?" Pregunto, un poco sorprendido por lo que acababa de escuchar.

"Nuestro problema este año es que no podemos mantenernos al día con las solicitudes de ayuda que recibimos, porque no podemos reclutar lo suficientemente rápido".

El precio por hora de la atención domiciliaria viene establecido por la Junta de Atención Médica del Consejo Departamental (el pagador), no por Aloïs. No hace falta decir que vender un servicio a las personas con discapacidad, que no tienen ingresos aparte del apoyo del gobierno, basado en la demanda no es una opción. Esta restricción, combinada con el hecho de que el trabajo generalmente no requiere un alto nivel de capacitación y educación, hace que los empleados reciban salarios más bien bajos. Al mismo tiempo, éste es un trabajo exigente. Agregue a la mezcla un reciente repunte en la oferta de empleo en Francia y la tradicional rotación de empleados en los servicios de atención domiciliaria, y verá fácilmente por qué Aloïs está teniendo dificultades: a pesar de algunas mejoras con el tiempo, los empleados se van regularmente y el reclutamiento sigue siendo difícil. Esto, a su vez, pone mucha presión sobre el personal restante.

La historia de estas mejoras y dificultades se puede leer en un sistema muy extenso de paneles de gestión visual que implementa la compañía. Los indicadores clave muestran las tasas de satisfacción de los clientes, el número de nuevos pacientes que se unen, el número de aquellos que Aloïs ya no atiende (desafortunadamente, debido a su traspaso), la continuidad del servicio (el peor mes de este año en Aloïs fue de 99,6%), reclamaciones de cliente, rotación de personal y reclutamientos, horas "vendidas", etc. Y eso es antes de que lleguemos a la resolución de problemas y las hojas de seguimiento de tareas.

El equipo de dirección de la empresa es pequeño y, a menudo, trabaja en el campo para apoyar a los empleados en sus tareas o capacitarlos. Sin embargo, intentan colaborar participando en una reunión semanal sobre problemas y un "punto de seguimiento diario", junto con Arnaud.

Es fantástico ver el doble desafío estratégico definido por Arnaud al comienzo de mi visita, que subyace en todos los datos que se muestran en las paredes, que se centran en dos preguntas principales:

  • ¿Cómo atraemos y retenemos clientes?
  • ¿Cómo atraemos y retenemos empleados para que puedan servir mejor a nuestros clientes? 

SALIENDO A CONOCER A LOS CLIENTES

El boca a boca juega un papel muy importante en este negocio, y brindar un buen servicio y encontrar un diferenciador claro puede atraer rápidamente a nuevos pacientes. Arnaud tiene una idea muy clara de lo que diferencia a Aloïs de los 220 o más competidores que operan en el área: aunque la empresa comenzó con la idea de brindar atención domiciliaria a personas mayores, se desvió rápidamente hacia las personas con discapacidades graves que necesitan altos niveles de atención. Según Arnaud, este es un nicho en el que Aloïs puede ofrecer un servicio de alto nivel que otros competidores más generalistas no pueden proporcionar. Aloïs también ofrece un servicio de enfermería para pacientes traqueotomizados, para el cual se capacitó a 50 miembros del personal. (Una capacidad raramente disponible para sus competidores, ciertamente en tal magnitud).

Pero hay más. Inspirándose en la idea Lean de ir a ver, Arnaud ha comenzado a programar sesiones de gemba de dos horas con cada paciente de Aloïs en su propia casa una vez por trimestre. Al mencionar esto, Arnaud saca un paquete de informes de una página de su cajón para mostrarme cómo suceden estas visitas de gemba. Durante cada visita, la paciente y su familia son escuchadas muy atentamente, tanto cuando comparten comentarios positivos como cuando plantean un problema, presentan una queja o sugieren una mejora.

“A veces, también se me permite observar operaciones como levantar al paciente de la cama o vestirlo, pero las personas a menudo no están dispuestas a compartir este tipo de intimidad con alguien que no conocen bien, lo cual es comprensible". "Sin embargo, cuando esto sucede, es la mejor oportunidad que tengo para detectar los dolores y las limitaciones que creamos para ellos", me dice. "Esto, al menos en mi experiencia, no se conoce en el mundo de la atención domiciliaria, y probablemente en la mayoría de las empresas".

Esta atención al detalle se continúa con los empleados que se turnan para atender a los pacientes, ya que los estándares de trabajo (cómo mover a un paciente, por ejemplo) se definen, analizan, mejoran y registran para cada paciente. La idea es ofrecer un servicio perfecto, aprobado por el paciente, pero también permitir una integración eficiente si un nuevo cuidador interviene. Algunas de las normas de trabajo que verificamos en mi visita indican el "por qué", pero Arnaud me dice que deberían hacerlo todos. El esta en lo correcto. En mi experiencia, el por qué en los estándares de trabajo es muy importante: cuando formo parte de la resolución de problemas, veo numerosos casos en los que el problema se ha perdido realmente el conocimiento. Las tareas complejas definidas en un estándar de trabajo se omitirán progresivamente porque nadie recuerda por qué las necesita, y esto invariablemente resulta en un aumento de fallas y desperdicios. Algunas personas de la compañía sabían cómo hacerlo en algún momento, y por qué era necesario, pero como el trabajo fue entregado a otros y nadie trabajó en el diseño para eliminar esas tareas incómodas, el mensaje fue olvidado.

Sobre el tema de su difusión, Arnaud le pidió a sus equipos que desarrollaran un protocolo de capacitación muy completo para la incorporación de un empleado a un nuevo paciente, donde el líder del grupo supervisará todas las tareas y gestos necesarios para ese paciente, antes de dejar al empleado, por su cuenta. Una de las valoraciones proporcionadas por el paciente es acerca de cuán serenos y confiados se sienten con el empleado de Aloïs. Arnaud recuerda una visita trimestral durante la cual vio que el paciente, un hombre gravemente discapacitado en sus treinta años, se durmió con la mano del cuidador apoyada en su cabeza. "¿Qué es más sereno que eso?", recuerda haber pensado.

La atención es importante para el bienestar de los pacientes, pero también lo son los estímulos provenientes de la vida social. Éste es un extra importante ofrecido por Aloïs, que, más allá de las actividades en el hogar, organiza un evento trimestral para todos los pacientes y sus cuidadores, con actividades que van desde el teatro hasta el karaoke, un recorrido por el vino de Burdeos hasta la fabricación de chocolate.

A mediados de 2017, se le recomendó a Arnaud que verificara si este ambicioso enfoque de servicio no afectaría gravemente a su margen. Pero él ve las cosas al revés: su corazonada es que primero debe trabajar en la calidad del servicio y el resto vendrá. Tenía razón: al final del año, la rentabilidad era el doble del nivel esperado. Como se mencionó anteriormente, esta estrategia de diferenciación da sus frutos, ¡y el crecimiento ciertamente no es un problema para Aloïs!

MEJORAR LA CONFIANZA, AUMENTAR LA RETENCIÓN

En este punto de mi visita, Arnaud y yo caminamos hacia otro grupo de paneles de gestión visual, donde entablamos una larga conversación sobre el problema de atraer y retener talento.

El reclutamiento ha sido un dolor de cabeza recientemente, por una variedad de razones. Se necesitan nuevos empleados tanto para crecer (puede tomar hasta seis cuidadores que se turnen para ayudar al paciente día y noche, sin mencionar los respaldos) y para reemplazar a los que se van.

Mientras hablamos, escribo en un pedazo de papel el modelo causal de la molestia:

Pero el reclutamiento no es tan fácil: entre el repunte en el mercado laboral francés y el hecho de que Aloïs no es bien conocido todavía, la compañía no puede confiar en una base de datos de posibles candidatos.

En este escenario, tiene dos opciones (ninguna ideal): el crecimiento se detiene o el personal de Aloïs se encontrará luchando con la continuidad del servicio para los pacientes 24/7, sin mencionar los servicios de reserva en otros, con el riesgo de forzar a escasos recursos y generando aún más rotación o absentismo.

Arnaud confirma los tres pasos que ha tomado con sus equipos para tratar de abordar el problema: "Hicimos una brainstorming sobre cómo podríamos construir una base de datos sólida de posibles perspectivas de reclutamiento, además de la asociación muy fuerte que hemos desarrollado con la agencia local de desempleo [ que incluye un curso de 10 semanas, en su mayoría en el gemba]. Y definimos un tiempo para completar las tareas para construirlo. Ahora hacemos un seguimiento de nuestros logros en comparación con el tiempo de espera ”. "Ver una tarea de oficina trabajando a ritmo de takt time, con discusiones semanales acerca de retrasos y por qué, es una oportunidad rara de la que me alegro".

"En segundo lugar", continúa Arnaud, "hemos intentado acelerar nuestro proceso de reclutamiento. Septiembre fue un alivio después de dos o tres meses tensos".

Por último, y ésta es la parte más interesante, Arnaud y sus equipos han intentado abordar las causas fundamentales del problema (la rotación de empleados y el absentismo). El dolor de espalda es una grave preocupación y se debe al hecho de que los pacientes a veces se muestran reacios a usar un equipo complicado y bastante humillante para levantar pacientes. Simplemente no son conscientes de la tensión que esto pone en los cuidadores. Arnaud está contemplando una inversión en ergoesqueletos, similar a los exoesqueletos pero más livianos y grandes para transferir la fuerza de las piernas a la parte superior del cuerpo. Otro problema que crea absentismo son las enfermedades recurrentes, como la gastroenteritis: los cuidadores no pueden acercarse a los pacientes que padecen esta afección, por lo que es importante que Aloïs encuentre formas de evitar el contagio.

Otro punto clave es convencer a los cuidadores para que acepten estar de guardia. Lo encuentran estresante y mal pagado. De manera más general, mientras discutimos con Arnaud, el problema es que los 120 o más cuidadores de Aloïs solo son supervisados ​​por seis líderes de grupo, en otras palabras, 20 personas por un líder de grupo. Teniendo en cuenta las visitas trimestrales a los pacientes, el reclutamiento y la introducción de nuevos cuidadores, esto deja poco tiempo para Kaizen, mejorando los estándares, los puntos de seguimiento diarios y los reemplazos ocasionales de última hora. Arnaud está pensando en desarrollar un equipo de expertos para hacerse cargo de las solicitudes de guardia y comenzar a usarlos con nuevos pacientes (mientras que los nuevos reclutas se asignarán a pacientes existentes, donde los estándares operativos son bien conocidos y acordados). ¿Podrían esos expertos asumir el rol de líderes de equipo, apoyando a los equipos en el gemba más pequeños que los actuales? El esquema ofrecería mayores oportunidades de carrera para los cuidadores, haciendo así más atractivo un trabajo en la atención domiciliaria.

Al finalizar el recorrido, Arnaud y yo discutimos en detalle lo que se está haciendo para desarrollar la competencia de los cuidadores. Ésta es otra forma de abordar el volumen de negocios: a medida que los cuidadores tengan más autonomía para llevar a cabo sus tareas, y la libertad para mejorar sus estándares, su interés por el trabajo aumentará. Arnaud me da dos ejemplos: “Pedimos a los cuidadores, y no a los líderes de grupo, que definan el programa operativo mensual de tareas junto con el paciente. Además, cuando establecemos la planificación para el próximo mes, tenemos en cuenta sus propias restricciones para ajustar el horario, ya sea una cita con el dentista o dos días de descanso para asistir a una boda. Sienten que ahora se tienen en cuenta sus necesidades".

Trabajar en el cuidado doméstico es estresante, debido a la gravedad de las condiciones de los pacientes, pero tiene una gran misión, ya que representa una alternativa a un hospital o un hogar de ancianos. Cuando le pregunto a Arnaud qué le hizo decidir dejar el negocio de los restaurantes para trabajar en este sector, toma tiempo para pensar y luego dice "Quería algo con un propósito. Algo significativo. Fue importante para mí ".

 

Catherine Chabiron
Lean coach y miembro del Lean Institute de Francia
 
 
 
Extraído de: Planet Lean

 

 


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