Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

El slogan "Buenos pensamientos, buenos productos" se muestra prominentemente en todo Toyota, desde una pancarta colgada hasta el techo de una planta hasta la primera muestra que se ve en el Toyota Memorial Museum y las plumas de regalo de despedida que recibe después de una visita a la fábrica.

La estrategia Lean de Toyota se basa claramente en el producto, y se basa en la idea de "cliente de una sola vez, cliente de por vida". Una vez que compre un Toyota, debe encontrar el próximo automóvil que desee en la gama Toyota y nunca considerar conducir otra marca. Esta estrategia se basa en cuatro características clave.

En primer lugar, una amplia gama de productos que se actualiza con frecuencia (que resulta de una planificación agresiva del producto). En segundo lugar, la experiencia en ingeniería y el conocimiento para crear diseños de automóviles que combinen la robustez de modelos anteriores con evoluciones audaces que capturen el espíritu de los tiempos. En tercer lugar, la fabricación especializada para producir de manera fiable productos de alta calidad de manera segura, a costos cada vez más bajos, para seguir siendo competitivos. Finalmente, fuertes alianzas con proveedores para obtener un flujo constante de materiales (por ejemplo, entregas regulares de piezas en la producción diaria) e innovación (como el diseño y desarrollo de componentes, módulos, plataformas y vehículos).

Como antiguos alumnos de lean y Toyota, estábamos familiarizados con su concepto central de Monozukuri a través de Hitozukuri:

  • Monozukuri significa "hacer cosas": la pasión o el arte de hacer cosas, que en el contexto de Toyota implica mantener vivo el espíritu de la artesanía dentro de la producción industrial, siempre luchando por una mejor calidad y menor costo a través de kaizen.
  • Hitozukuri significa "hacer personas", la pasión y el arte de desarrollar personas a través de un proceso educativo, con un énfasis en el aprendizaje de por vida. Se trata de desarrollar las habilidades de las personas en su área de especialización, así como su capacidad para trabajar con otras personas a través de límites funcionales.

Más allá de Toyota, la teoría Lean es clara. Se deriva de la respuesta que surgió de Japón al desafío del Dr. Deming de incorporar la calidad en el proceso realizando pruebas a medida que se realizan, no solo en la inspección final.

En cualquier operación industrial, tanto los monozukuri como los hitozukuri son desafíos constantes. A medida que las tareas de los artesanos se reemplazan progresivamente por la maquinaria (ya sea en ensamblaje o en contabilidad, o más recientemente con sitios web y apps en las tiendas), las operaciones se convierten en cajas negras que nadie entiende completamente. En el camino, las personas pierden claridad sobre cómo funcionan las cosas y el significado más profundo que contienen. Las máquinas son absolutamente necesarias, pero no conducen a nuevos procesos innovadores y no aprenden a enfrentar condiciones inesperadas.

Monozukuri es el arte de usar máquinas, incluso tan grandes como una prensa de estampación o complejas como un sistema de inteligencia artificial, como una herramienta artesanal para producir un excelente trabajo humano: la persona siempre es el conductor. Para mantener un alto nivel de atención en procesos repetitivos y altamente automatizados, Toyota ideó una teoría de cuatro partes para ayudar a revelar problemas:

  1. Estándares: hacer que un resultado sea repetible observando los problemas impredecibles en cada paso y aprender cómo hacer que lo impredecible sea predecible, solo los humanos pueden hacerlo.
  2. Jidoka: hacer que las situaciones problemáticas y las desviaciones del estándar aparezcan lo más rápido posible para que sea posible observar las condiciones del problema mientras permanecen (la condición se evapora rápidamente). Esto se logra al hacer que las máquinas se auto-diagnostiquen y señalicen cuando están fuera de las condiciones estándar, y la gente se auto inspeccione y llame cuando tengan dudas sobre la calidad del trabajo que se está realizando. A medida que se resuelven los problemas y se comprende mejor el trabajo, se pueden incorporar soluciones al flujo de trabajo normal y el sistema, en su conjunto, progresa.
  3. Justo a tiempo: al aclarar a través de las tarjetas Kanban el trabajo que debe realizarse en este momento, en la cantidad necesaria y en el momento necesario, el sistema Kanban asume la responsabilidad de la programación fuera de los mandos de primera línea y les permite centrarse en entregar solo buenos trabajos a tiempo resolviendo los problemas de Mano de obra, Máquina, Materiales y Métodos a medida que surjan.
  4. Estabilidad básica de la demanda (sin sobrecargas desde los picos o el tiempo de inactividad de los flujos), de las herramientas (herramientas que funcionan) y de los equipos (conocer bien a las personas con las que se trabaja).

Monozukuri depende de la percepción humana y del ingenio a través de kaizen: la convicción de que ningún proceso será perfecto y el espíritu de buscar siempre una mejor manera probando las cosas una a la vez. En la teoría de la innovación de Toyota, kaizen es la incubadora de la innovación porque las actividades de kaizen crean un entorno de búsqueda y aceptación de cambios diariamente.

Kaizen es el lugar principal de hitozukuri, haciendo personas. Los niños aprenden descubriendo nuevos conceptos y vocabulario. Los adolescentes aprenden a través del descubrimiento de hechos y procedimientos. Los adultos, sin embargo, ya saben la mayoría de estas cosas y están llenos de sus propias experiencias personales. Para los adultos, el aprendizaje se basa esencialmente en problemas: al resolver problemas específicos, los adultos confrontan lo que saben por experiencia (sus "recuerdos") con lo que experimentan en este momento (sus "experimentaciones") y esta confrontación conduce a nuevos descubrimientos. Nuevas ideas y nuevos recuerdos ... en otras palabras, nuevos aprendizajes.

La teoría de Toyota sobre el desarrollo de personas en el trabajo se basa en:

  1. Conocer el trabajo: comprender el contenido del trabajo, los fundamentos teóricos de cada paso concreto y los problemas que pueden surgir en diferentes contextos.
  2. Motivación: tener confianza en los propios éxitos y ganas de asumir un desafío.
  3. Espacio para pensar: asumir un desafío concreto con espacio para pensar y apoyar para probar cosas hasta que se encuentre un método nuevo y mejor.
  4. Verse progresar a sí mismo, en términos de la capacidad de cada uno para hacer el trabajo en condiciones más difíciles, en términos de trabajar mejor con los demás y de tener las propias iniciativas aceptadas por sus compañeros y en términos de asumir más o diferentes responsabilidades.

Los principios de Monozukuri en términos del logro de la satisfacción del cliente a través del Just-in-time, Jidoka y los estándar establecen las condiciones para kaizen y hitozukuri, que, a su vez, ofrecen mejores monozukuri al aprender a conseguir que las máquinas, los procesos y los departamentos trabajen mejor juntos para brindar Más valor para los clientes: mayor calidad a menores costos.

Pero, como el propio Deming señaló hace mucho tiempo, “simplemente eliminar defectos no garantiza empleos en el futuro”. Los productos compiten en tres frentes esenciales: rendimiento, calidad y precio. La calidad es esencial, pero no menos importante que el rendimiento. Tener el mejor teléfono móvil del mundo no te ayudará mucho si no es también una plataforma de Apps.

El Producto B es más caro que el Producto A, pero tiene una ventaja en el rendimiento, ya que los clientes podrían estar dispuestos a compensar el costo / beneficio. Como sostiene Deming, el rendimiento y el estilo (podemos incluir el estilo en un sentido más amplio del rendimiento) también deben mostrar una mejoría constante.

Qué es exactamente lo que encontramos en Toyota. Los ingenieros principales de los automóviles Toyota están discutiendo constantemente con los jefes de departamento de diseño y directores de producción por decisiones más audaces de estilo y desempeño, mientras que los jefes funcionales responden que mantener los estándares conocidos es la única forma de garantizar la calidad. Éste es un debate en curso y, como nos dijo un ingeniero jefe, el secreto de un gran automóvil es "muchos conflictos".

Lo que hemos descubierto es que más allá de monozukuri y hitozukuri, hay un tercer término clave de "zukuri": kotozukuri, hacer que las cosas sucedan. Esto se refiere a la pasión por hacer que las cosas sucedan, la creación de valor desde la creación de conocimiento. La energía, la vitalidad para mantener fuertes tanto a los monozukuri como a los hitozukuri alentando el hacer, no solo pensando.

Cualquier proceso que transforme las necesidades humanas percibidas en especificaciones de diseño, en instrucciones de fabricación está obligado a burocratizarse y caer en el Mal de las Grandes Compañías: proceso por encima de las preferencias del cliente, silos pro encima del flujo de valor, cumplimiento por encima del talento, legado por encima de la innovación. El mismo enfoque en la eliminación de la variación para que cada tarea sea fiable y repetible es también lo que mata el espíritu humano de la investigación y la creatividad y conduce a la habituación, a las decisiones irreflexivas y a los malos resultados. En cualquier proceso organizado siempre tendremos tres problemas difíciles:

  • ¿Cómo mantenemos a los ingenieros abiertos a los gustos cambiantes del cliente para dibujar diseños emocionantes y funcionales?
  • ¿Cómo traemos esta pasión por la ingeniería a producción para hacer productos o servicios robustos y geniales a un costo asequible?
  • ¿Cómo traemos a los proveedores y socios a bordo para beneficiarse de las últimas tecnologías para lograr los dos objetivos anteriores?

Esta energía no es de ninguna manera exclusiva de Toyota. Steve Jobs, por ejemplo, lo tenía en abundancia. Cuando sus ingenieros le llevaron la primera versión del iPhone, se dio cuenta de que llevarlo en el bolsillo con sus llaves rayaba la pantalla de plástico. Un mes antes del lanzamiento del iPhone, le dijo a sus ingenieros: "No venderé un producto que se raye". Quiero una pantalla de vidrio, la quiero perfecta en seis semanas”. Esta energía, aplicada a muchos temas, es lo que nos dio un producto que cambió la compañía, nuestras vidas y, en cierta medida, el mundo.

Pero Toyota es la única compañía que ha tratado de capturar y teorizar kotozukuri para enseñarlo.

Kotozukuri reúne dos nociones fundamentales: la necesidad de contar historias sólidas (como el concepto del producto) para reunir a todos en una dirección de mejora común y la energía de gestión para que la historia se haga realidad a través de mejoras concretas.

Kotozukuri se trata de enfrentar tres desafíos:

  1. Encontrar la historia que resuena con los clientes: ¿cómo captar el espíritu de los tiempos mientras mantenemos la herencia de lo que nuestros clientes esperan de nuestros productos y servicios?
  2. Descubrir y alentar a las personas que harán realidad la historia: ¿cuáles de nuestras personas tienen el talento para ver la historia del cliente más allá de su especialidad limitada y qué nuevas habilidades necesitamos adquirir para mantenernos al día con el espíritu de los tiempos?
  3. Energizando la gestión para hacer que la historia pase, desde el diseño hasta la producción y la entrega: ¿cómo creamos el liderazgo colectivo para que los jefes funcionales trabajen juntos para el cliente?

Kotozukuri sucede: en el gemba, a través de caminatas por el gemba por parte del ejecutivo principal para explorar simultáneamente problemas de ocurrencia y ver los esfuerzos que realizan los equipos para alcanzar los objetivos; en la sala de juntas a través de hoshin kanri y expresando claramente qué pretende hacer cada ejecutivo para respaldar la estrategia general de la empresa; y en revisiones de los mandos intermedios con resolución de problemas A3 y trabajando en interfaces entre tecnologías y sistemas.

Por ejemplo, el equipo administrativo de Kongsberg Maritime Subsea en Horten, Noruega, comparte el objetivo de "hacer que las cosas sucedan" mediante la realización de paseos regulares en gemba. A través de un proceso de descubrimiento en el gemba, los managers pueden identificar mejor los problemas y oportunidades de mejora observando los problemas a medida que emergen en su entorno natural. Las cosas no ocurren simplemente en la sala de reuniones; en cambio, la gerencia quiere "ver con nuestros pies y pensar con nuestras manos".

Kongsberg Maritime Subsea ha estado en un viaje Lean desde 2014, cuando la compañía lanzó su programa lean - The KONGSBERG Way. Inicialmente, adoptando un enfoque en el pensamiento y la práctica lean en su organización de la cadena de suministro, la compañía ha logrado algunos resultados prometedores, entre los que se incluye el premio al premio Lean Company of Norwegian Year en 2017. Ahora, la vicepresidenta ejecutiva de Subsea, Bjørn Jalving, busca crear un La verdadera empresa Lean como la próxima frontera para el negocio. Para lograr esto, han introducido el slogan Better Thinking, Better Products. "Este slogan trata de crear un espacio para que nuestros empleados piensen y motiven a los miembros del equipo a hacer sugerencias para mejorar nuestros productos y procesos", dice Bjørn. “La visión es simple: crecimiento Lean sostenible. "Y nos daremos cuenta de esto al eliminar el desperdicio e intensificar nuestro enfoque en la creación de valor para el cliente para hacer que nuestros productos y procesos sean más seguros, mejores, más rápidos y más baratos".

El punto principal del Dr. Deming fue que la calidad fue hecha por la alta dirección. En términos más modernos, lo que el fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos, describe que disponen de elevados estándares implementados ampliamente en todos los niveles. La prescripción de Deming en la década de 1990 fue mejorar el estilo y el rendimiento y reducir los defectos: 

Bezos aconsejó tener altos estándares en inventar, atención al cliente y contratación, desde el principio en Amazon; pero también aprendió sobre la forma en que los procesos operacionales requieren altos estándares, como mantener los problemas resueltos fijos, eliminar la causa raíz de los defectos e inspeccionar los procesos dentro del propio proceso. Veinte años después (o más), ambas prescripciones son sorprendentemente similares, y tan relevantes hoy como lo fueron en la década de 1950 cuando Toyota desarrolló su método para hacerlo.

Monozukuri a partir de hitozukuri no es suficiente para que su empresa sea exitosa sin el impacto de kotozukuri: la forma en que las historias llevan la energía para llevar a cabo la pasión de los ingenieros para la satisfacción del cliente hasta la producción y la entrega. El esfuerzo de la gestión consiste en encontrar las historias correctas, atraer a las personas a bordo y ayudarlas a desarrollar el conocimiento y las herramientas para que estas historias se conviertan cada día en realidad. Para percibir el verdadero impacto estratégico del pensamiento Lean, necesitamos agregar una tercera pata al taburete que respalde la satisfacción del cliente más allá de monozukuri y hitozukuri: necesitamos aprender más sobre kotozukuri. 

 

Michael Ballé
Co-fundador del Instituto Lean de Francia, autor de numerosos libros y Lean Coach
 
Daryl Powell
Lean Programme Manager en Subsea Division de Kongsberg Maritime y Adjunct Professor en el Department of Industrial Economics and Technology Management en NTNU en Noruega.
 
Kodo Yokozawa
Project Research Associate en la School of Economics, Manufacturing Management Research Center (MMRC), University of Tokyo.
 
 
Extraído de: Planet Lean

 

 


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