Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean, así como de autores de la Lean Global que puede encontrar en versión original en:

          

Una de las historias más dramáticas de los principios de LPPD para lograr un diseño más eficiente y una nueva forma revolucionaria de hacer negocios se dio en TechnipFMC. TechnipFMC es un líder mundial en tecnologías de energía, sistemas de ingeniería compleja y servicios en la industria submarina y de gas.

Entre otras cosas, la compañía con sede en Londres diseña y construye sistemas de producción submarina que controlan y mezclan fluidos en el fondo marino a profundidades de hasta 9,842 pies; lo más profundo que ha buceado un humano es de casi 2,300 pies, un récord mundial de la compañía francesa Compagnie Maritime d’Expertises. Entonces, de alguna manera, estos sistemas serían más fáciles de instalar, operar y mantener si estuvieran en el espacio.

Los sistemas de producción constan de componentes enormes, que incluyen "árboles de Navidad", variedades, valor y conectores distribuidos en un área de 30 kilómetros cuadrados sobre el fondo marino. Deben soportar presiones aplastantes y temperaturas increíbles; resistir la corrosión, arena y escombros; y ser operado de forma remota sin prácticamente ningún mantenimiento durante 25 años. Y nunca pueden tener fugas, todo al mismo tiempo que controlan 10,000 barriles de petróleo por pozo por día a 1,000 psi y a temperaturas más altas que 100 grados F.

El petróleo y el gas son recursos finitos y, a medida que se agotan los depósitos atrapados más fácilmente, las compañías petroleras se ven obligadas a trasladarse a entornos cada vez más difíciles. El petróleo aún proporciona una cantidad significativa de las necesidades energéticas del mundo, y según el vicepresidente de TechnipFMC, Paulo Couto, se prevé que el porcentaje de ese petróleo proveniente del submarino aumentará constantemente.

La industria del petróleo y el gas enfrentó un entorno de desafíos de ingeniería cada vez más difíciles y costos cada vez mayores. Couto, vicepresidente de tecnología e ingeniería submarinas globales y con sede en el Centro Técnico de TechnipFMC en Río de Janeiro, y sus colegas sabían que este patrón no podría durar. Tenían que encontrar otra forma de afrontar estos desafíos formidables, además de tirarles dinero. Esta idea se confirmó cuando los precios del petróleo cayeron en picado de $100 por barril a alrededor de $50.

Couto era consciente de que las operaciones de fabricación de la empresa habían realizado algunas mejoras significativas con los métodos lean, por lo que comenzó su búsqueda allí. Sin embargo, dos cosas fueron rápidamente evidentes:

  1. las mejoras en la fabricación, aunque impresionantes, nunca lograron que la compañía estuviera cerca de donde debía estar, y
  2. los métodos y técnicas específicos en la fabricación no ayudarían a la compañía en ingeniería y ingeniería. desarrollo.

Así que miró más allá y se familiarizó con el desarrollo de procesos y productos lean, y rápidamente les asignó a los miembros de su equipo que aprendieran todo lo que pudieran sobre el tema.

La alta gerencia también estaba desafiando al equipo de tecnología e ingeniería para liderar un cambio en toda la compañía en su enfoque del negocio. Entonces, mientras el equipo en Brasil continuó aprendiendo y experimentando con LPPD, Couto se acercó a sus homólogos en otras partes del mundo: David MacFarland, Mike Tierney y Andy Houk, líderes de ingeniería en Houston, Escocia y California, respectivamente. Alan Labes fue catalogado como el primer ingeniero jefe de la compañía, y lideró el desarrollo de Subsea 2.0, un producto destinado a transformar no solo una empresa sino toda la industria. Establecer objetivos para el proyecto fue simple: la mitad del tamaño, la mitad del recuento de piezas, la mitad del peso y la mitad del costo, lo que lo convertiría en la base de una forma completamente nueva de hacer negocios. Pero no había nada simple en lograr este desafío.

El equipo de tecnología e ingeniería empleó muchas herramientas y métodos de LPPD. Los más destacados en el desarrollo del Subsea 2.0 fueron el CE, el documento conceptual, el sistema de gestión de obeya, la ingeniería concurrente basada en conjuntos y las curvas de compensación:

Ingeniero jefe: Además de la función de Labes como CE global del programa, se asignó un CE para cada subsistema principal. Este enfoque tuvo resultados mixtos porque la enseñanza de tecnología e ingeniería no tuvo tiempo de crear un entorno o contexto para el éxito del rol, y posteriormente hubo un rechazo de algunos "expertos" internos que no entendieron lo que el equipo estaba tratando de hacer, ni Los roles y las responsabilidades. La interacción con los equipos de fabricación y comercialización también debía mejorarse. Sin embargo, el liderazgo estableció expectativas claras para Labes y lo apoyó a él y a los CE del subsistema durante todo el proyecto. El equipo de tecnología e ingeniería más tarde declaró que el experimento CE fue un gran éxito y no creía que el proyecto hubiera tenido éxito sin él. Tener plena responsabilidad por el éxito del proyecto y una mentalidad centrada en el producto fue crucial para el éxito de la CE.

Documento de concepto: Labes comenzó con un documento de concepto para aclarar y alinear la visión de este proyecto. Encontró que el primer beneficio fue que lo ayudó a trabajar a través de su propio pensamiento sobre el proyecto, identificando agujeros en su lógica y conflictos en su visión. Lo usó para comprender mejor y comunicar la urgencia de la situación del estado actual de la empresa, para proporcionar el "por qué". Además de la visión y el estado actual, estableció objetivos, estableció el cronograma global y asignó un diseño específico. Trabajar para los distintos centros de ingeniería del mundo. El documento conceptual también ayudó a conectarse con la manufactura, que necesitaría cambiar sus procesos dramáticamente para que el equipo alcance sus objetivos. El documento también inició algunas discusiones difíciles pero necesarias en todo el equipo, estableció el alcance y los requisitos funcionales y actuó como un contrato. Esto permitió a Labes avanzar sin cambios de último minuto de arriba hacia abajo; creó un verdadero norte para el equipo contra el cual medir su desempeño, y virtualmente eliminó las "solicitudes de desviación" tardías del equipo.

Obeya: El equipo necesitaba un nivel de transparencia, colaboración y rápida toma de decisiones que no parecía posible en el pasado, y los miembros del equipo acordaron visitar a Herman Miller en Holland, Michigan. Fue una epifanía. No solo vieron el uso del sistema obeya en acción, sino que también aprendieron cómo usar los hitos de manera más efectiva. Los miembros que regresaron a Brasil se encolerizaron por emplear lo que aprendieron en Michigan. El sistema Obeya revolucionó completamente la forma en que el equipo trabajó en conjunto. TechnipFMC también estableció el sistema obeya en los otros centros de ingeniería. Según Labes:

“Al crear un nuevo sistema desde cero, las compensaciones involucradas en las decisiones de arquitectura a nivel de sistema, subsistema y componente deben probarse extremadamente rápido para que se cubra todo el espectro de posibilidades. El sistema obeya no solo permite eso, sino que también permite un entendimiento profundo y común para todos los miembros del equipo de las características más valiosas del sistema y lo que ellos deben brindar para respaldarlo. "El sistema de gestión de obeya mejoró el proceso de manera espectacular, especialmente debido a la naturaleza novedosa del proyecto, y las muchas incógnitas con las que el equipo tuvo que lidiar y las lecciones que se tuvieron que aprender durante el proceso de desarrollo".

La ingeniería concurrente basada en conjuntos (SBCE, por sus siglas en inglés) y las curvas de compensación: estas prácticas, utilizadas en conjunto con prototipos rápidos y específicos, permitieron al equipo ver muchas alternativas y comprender el impacto de las diversas alternativas. Con este enfoque, las personas en el equipo podrían identificar en qué tecnologías debería invertir la compañía y cómo se vería el sistema total en varias configuraciones. Labes y Couto describen el proceso:

“El proceso comenzó con el bloqueo de las CE, límites, restricciones y variables, como la resistencia del material, la torsión y otras propiedades mecánicas (como la fricción, las tolerancias y la arquitectura del producto). Luego, los CE realizaron sesiones de intercambio de ideas con equipos multifuncionales para generar diferentes ideas de diseño. Luego, el equipo estableció un proceso de deselección en el que los conceptos se clasificaron y los conceptos que se demostró que no funcionaban o que se clasificaron como muy bajos se eliminaron rápidamente, hasta que se dejó un número manejable de conceptos. Este proceso continuó, agregando gradualmente más esfuerzo de ingeniería a los conceptos restantes para cada ronda de selección posterior, por lo que se estaba desarrollando el conocimiento sobre los conceptos y el equipo evolucionó continuamente su pensamiento. Durante el proceso, no era extraño que se creara un nuevo concepto a partir de la polinización cruzada entre los conceptos existentes ".

Una vez que el conjunto de opciones se redujo de tres a cinco, el equipo comenzó a evaluar en detalle cómo reaccionaría cada concepto ante un cambio en una de las variables mencionadas anteriormente. Este fue un proceso intenso, ya que todas las opciones tenían que ser simuladas por computadora y / o prototipos físicos y su diseño ajustado en consecuencia. Fuera de este proceso, el equipo vio que algunos conceptos eran más sensibles a una variable que a otros, y también identificaron qué cambios de diseño entregarían el mayor beneficio y en qué momento una mejora en el rendimiento ya no brindaría ningún valor al diseño. Este conocimiento se capturó en gráficos de curva de compensación que podrían comunicar visualmente cómo cada concepto tendría su eficiencia de diseño global afectada por el rango completo de las variables. El equipo se sorprendió de lo bien que las curvas comunicaban un conjunto complejo de relaciones técnicas. De hecho, un EC, John Calder, comentó que "las curvas de compensación eran una representación simple, elegante y poderosa de una tremenda cantidad de trabajo, similar al E = MC2 de Einstein".

Esto no fue un sprint corto. Fue un proceso largo y arduo. Y el equipo no tenía idea de cuál sería el resultado cuando iniciaran el programa Subsea 2.0, compuesto de múltiples proyectos de desarrollo complejos que se llevan a cabo simultáneamente. SBCE y las curvas de compensación fueron fundamentales para la capacidad del equipo para desarrollar un sistema disruptivo porque no podrían hacerlo si no hubieran podido explorar completamente el espacio de diseño con estos métodos. Los largos ciclos en el ajuste fino del diseño después de que se pusieron a prueba proporcionaron la tranquilidad de que, independientemente de la confianza que tenga en el diseño, no es hasta que se haya probado completamente que se puede reclamar la victoria y se ha obtenido todo el conocimiento.

El equipo logró los objetivos de la mitad del peso, la mitad del tamaño y la mitad del recuento de piezas, y lo hizo a un precio considerablemente más bajo (consulte las cifras a continuación para las comparaciones de tamaño y complejidad). Y entregó el proyecto a tiempo, a un costo y con una reducción proyectada del plazo de entrega de un tercio en pedidos futuros. Y lo mejor de todo ... ¡a los equipos les encanta trabajar de esta manera! Y ahora, TechnipFMC está trabajando para difundir esta filosofía y enfoque de diseño alrededor de la compañía global. 

Pero hay más. No solo el equipo alcanzó sus objetivos a tiempo, sino que también creó una ventaja competitiva significativa y un nuevo sistema operativo de desarrollo para la empresa. Y los inversores y analistas se han dado cuenta. Couto presentó el producto innovador y la nueva metodología a un grupo externo de analistas, y el resultado fue una mejora de las acciones de la compañía de "mantener" a "comprar" y un salto inmediato del 3 por ciento en el precio de las acciones. Byron Pope, director gerente de Tudor, Pickering, Holt & Co., escribió solo uno de los muchos informes brillantes:

“Ver es creer plenamente, y nos gusta mucho lo que vimos (y escuchamos) en el Día del Analista. Nos invitaron a lo que fue un día bastante interesante para el TechnipFMC Analyst Day en el que la compañía ilustró cómo su replanteamiento radical de la mejor manera de ayudar a sus clientes de E&P a mejorar la economía de sus proyectos en alta mar / aguas profundas ha dado lugar a una mejor forma y funcionalidad de los sistemas submarinos que ofrece la compañía ("Subsea 2.0" de FTI), un presagio de un renacimiento eventual en proyectos submarinos que se sancionarán en 2018+. ¿La esencia de Subsea 2.0 y por qué es el cambio de juego proverbial? ... intente reducciones del 50% en el tamaño, peso y número de piezas asociadas con elementos clave de sistemas de producción submarina (árboles, variedades, etc.). Son estas innovaciones las que aumentan nuestra confianza. El momento de confirmación de la bombilla fue durante nuestra rotación a través del Showroom de Innovación y Tecnología de la compañía (que, por cierto, fue nuestro primer plano ... pero no se permite ninguna cámara ... vea algunos de los elementos de hardware clave de Subsea 2.0) cuando salió a la luz que el liderazgo de TechnipFMC desafió a la organización a pensar de manera diferente mucho antes de que el centro de la industria de servicios petroleros más reciente comenzara en serio ".

El equipo de TechnipFMC, de hecho, diseñó el futuro. Couto describe su experiencia con LPPD de esta manera:

“LPPD fue clave para permitir el cambio disruptivo que buscábamos. Y es mucho más que amor a primera vista; En este caso, cuanto más aprendemos, más fuerte es la pasión. Simplemente no podemos imaginar cómo trabajaríamos sin él ahora "

 

Jeffrey Liker
Professor of Industrial and Operations Engineering, University of Michigan
 
Jim Morgan
Senior Advisor, Product and Process Development, Lean Enterprise Institute

 

(Caso de estudio de los principios de LPPD en TechnipFMC para desarrollar un sistema de producción de fondos marinos adaptado del libro Designing the Future por los autores Jim Morgan y Jeff LIker)

Extraído de: The Lean Post

 

 


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