Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean, así como de autores de la Lean Global que puede encontrar en versión original en:

          

En su reciente publicación La cascada de Hoshin, Jim Womack se refirió a una estructura de resolución de problemas que vimos en Toyota Motor Kyushu (TMK) llamada jishuken. Sí, otra palabra japonesa. En realidad, lo mejor que puedo decir, no es japonés en absoluto. "Jishuken" es exclusivo del léxico de Toyota.

En la imagen se muestra la palabra escrita en kanji. Los dos primeros caracteres (jishu) se traducen aproximadamente en autonomía o autosuficiencia; el último (ken) significa pulir o afilar. Por lo tanto, la palabra se traduce aproximadamente en "auto perfeccionamiento”. Jishuken es el método de Toyota para convertir a los trabajadores en bruto en personas capaces de resolver problemas.

Naturalmente, jishuken comienza con un problema a resolver. En el caso que TMK nos guió, el problema se refería a la capacidad. TMK proyectaba una restricción de capacidad debido al aumento de las ventas desde el lanzamiento de un nuevo modelo Lexus. El problema era claro: el equipo tenía que aumentar la capacidad de estampación de X unidades a Y unidades. En lugar de comprar más equipos, TMK aumentaría la productividad de los equipos existentes. Un análisis de desglose de problemas los llevó a atacar el tiempo de cambio en una prensa en particular.

Se formaron dos equipos: uno para abordar el tiempo de setup interno y el otro para abordar el tiempo de inspección. Cada equipo tenía cuatro miembros liderados por un jefe, que fueron supervisados ​​colectivamente por tres niveles de liderazgo. Además, se asignó un recurso de la oficina interna de TPS a cada equipo. Es importante destacar que los ocho miembros y los dos jefes en realidad hicieron el trabajo diario de producir piezas. Esto conduce al "jishu" (autosuficiencia) en "jishuken". Ellos eran los principales responsables de resolver el problema de capacidad, no la oficina interna de TPS. Los recursos de TPS estaban disponibles para el entrenamiento a través de desafíos técnicos particularmente complejos, pero nada más.

Cada equipo tenía un plan de 3 meses para resolver su problema respectivo, y cada mes tenía un objetivo claramente definido. Esto no fue un blitz kaizen ejecutado en tiempo extra o en un día festivo. TMK estaba adoptando un enfoque metódico para no solo resolver un problema de capacidad sino también desarrollar a las personas que realizan el trabajo de estampado. Cada mes terminó en un informe al que asistió el liderazgo. Su trabajo consistía en hacer preguntas reflexivas destinadas a agudizar el pensamiento.

El despliegue de hechos fue abrumador. Los equipos tenían una gran cantidad de análisis que rastreaban cada movimiento y relacionado con el proceso de cambio existente. Dejó la impresión de que mentir o adivinar no era una opción. Solo la verdad podría sobrevivir al medio ambiente porque, en algún momento, alguien preguntaría: "¿Cómo sabes esto?" Y solo los hechos medibles serían suficientes para una respuesta.

Del mismo modo, los equipos tenían una serie de contramedidas destinadas a mejorar el proceso. Incluso como observador externo no familiarizado con la organización, pude entender cómo una reducción de 7 segundos en el tiempo de caminata sirvió al objetivo de TMK de lanzar un nuevo modelo Lexus. Y eso es por lo que lucharon estos equipos: segundos y milímetros, ¡durante tres meses!

Al final, los equipos alcanzan sus metas relacionadas con la capacidad. Los equipos también estaban rastreando un conjunto completamente separado de objetivos relacionados con el desarrollo de las personas. Cada miembro del equipo estaba siendo medido a través de setenta métricas relacionadas con operaciones de estampado y kaizen de operaciones de estampado. Esto conduce al ken en 'jishuken'. TMK había ideado una metodología para rastrear la agudeza de las habilidades de resolución de problemas de sus trabajadores y gerentes.

Como nota adicional, vale la pena mencionar que Toyota ha estado trabajando en la reducción de la configuración durante cincuenta años. Se desafió a estos equipos a que se basaran en cincuenta años de know-how al eliminar segundos de un proceso de configuración altamente capaz.

Sin duda el jishuken es muy duro. Es una piedra que tritura el cerebro de un trabajador hasta una punta afilada. Y esa molienda debe doler. Pero el sistema de gestión basado en una mentoría cuidadosa lo hace soportable.

 

Matthew Savas
Director of the Lean Global Network, Lean Enterprise Institute

 

Extraído de: The Lean Post

 


Más leídos