Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean, así como de autores de la Lean Global que puede encontrar en versión original en:

          

Una vez más, Tesla está dominando el ciclo de las noticias, esta vez al tirar de una serie de corporativos nocturnos, soluciones provisionales y frenéticos toques finales para alcanzar su meta anunciada de producir 5,000 Model 3 en una semana. El fundador de LEI, Jim Womack, dijo que el gran impulso de producción de Tesla:

"Ninguna otra compañía automotriz ha tenido la necesidad de hacer algo así, para alcanzar un nivel de producción prometido para una fecha determinada para mantener a los inversores felices y la reputación del fundador intacta", dijo James Womack, y agregó: "Así que Tesla está ahora un pionero en el montaje temporal, trazando un curso que nadie más querrá o necesitará seguir ".

Snap.

Dicho esto, lo que sigue es un resumen relativamente libre de diferencias en Tesla. Hoy en día, Tesla sirve como un conducto muy cargado para muchos, un debate acalorado sobre el futuro de la manufactura, la movilidad, la sostenibilidad, la innovación, los modelos de negocios modernos, el equipo de los Red Sox de este año y, qué, los viajes espaciales. Esta pieza examina Tesla a través de una lente magra. El pensamiento lean (o, en algunos casos, su ausencia) anima muchas de las conversaciones clave sobre lo que se puede aprender de una de las compañías de más alto perfil en la actualidad. Una breve descripción de las piezas reflexivas que reflexionan sobre Tesla revela lecciones tales como:

  • La innovación consiste en conducir sobre los hombros de gigantes.
  • Soluciona tus problemas antes de empezar a hacer cosas.
  • Acelere la producción aprovechando a su gente en lugar de a sus robots.
  • Los héroes paralizan campañas heroicas.
  • Diseña tus operaciones para optimizar el aprendizaje, no las salidas.

Veamos cada uno un poco más de cerca:

La innovación consiste en conducir sobre los hombros de gigantes.

Hace dos años, Mark Donovan debatió el "Camino de Tesla" en un apasionado debate con Jim Womack sobre la viabilidad y el legado de los espectaculares objetivos de Musk. Mark destacó a Tesla por crear "un sentido de gran urgencia y expectativas "ridículamente altas", señalando que" la tierra es una plataforma en llamas, literalmente. Salvar el planeta y la raza humana es un llamado a la acción bastante convincente ".

Sin embargo, ráfagas aleatorias de genio rara vez son suficientes para producir una empresa exitosa tan audaz y ambiciosa como la que Musk está persiguiendo. Además, aunque Musk inicialmente aprovechó su conocimiento comprobado en su lanzamiento temprano al asociarse con Toyota para asesorarlo e incluso ubicar su fábrica principal en el mismo edificio en el que Toyota lanzó NUMMI, cuanto más se acercó Tesla a la producción en el showtime, más se alejó de las lecciones de otros. Al notar que el enfoque inicial de Tesla era ampliamente consistente con el pensamiento lean, Womack dijo: "Al vender vehículos directamente a los clientes y mantener un contacto continuo con cada cliente a través de internet, Tesla propuso crear más valor con menos recursos, la esencia de lean"

Sin embargo, a medida que Tesla aumentó al modo de alto volumen, se alejó de los sistemas operativos probados (hola TPS) que demostraron cómo producir grandes volúmenes de vehículos con alta calidad. En su lugar, descansó cada vez más en las carreras a la velocidad de los cohetes para justificar las afirmaciones salvajes de su presidente. Womack sugirió que este modelo de negocio no estaba a la altura de la tarea de realizar las audaces predicciones hechas por Musk: "El camino de Tesla es ir rápido (" ¡Probemos el modo ridículo! ") Y espero que el genio y la adrenalina puedan compensar la falta De planificación y estabilidad. Pero aconsejaría ir más lento y hacer el trabajo bien la primera vez de acuerdo con el Toyota Way ".

Soluciona tus problemas antes de empezar a hacer cosas.

Muchos artículos han detallado las contramedidas heroicas (¿podría alguien encontrar a Elon algo de PJ para sus noches de sueño en el piso de producción?) Tesla ha ideado para alcanzar sus objetivos de producción ridículos. Sin embargo, la cuestión de qué tan bien han luchado para sobrevivir es menos importante que la de identificar la fuente de sus problemas. El momento clave para garantizar la calidad de la producción en una escala como la del Modelo 3 está en la fase inicial: al principio, dice Jim Morgan en The Road to Production Hell está lleno de falta de LPPD:

“TPS es un sistema de fabricación increíblemente poderoso. Pero una vez que está en el lanzamiento, sus herramientas, accesorios, procesos, diseños de piezas, interfaces y requisitos están listos. Los grados de libertad restantes para la gente de fabricación ahora son solo una pequeña fracción de lo que eran durante el proceso de desarrollo anterior. La carga frontal de su proceso de desarrollo ha sido durante mucho tiempo un inquilino fundamental del desarrollo lean. Y la parte frontal del proceso de desarrollo es donde deben realizarse ciclos de aprendizaje rápidos a través de la experimentación específica. No durante el lanzamiento, y mucho menos la producción. Si bien los problemas pueden ser una gran oportunidad de aprendizaje, cuando se trata de lanzar, los mejores problemas son los que nunca tienes".

Acelere la producción aprovechando a su gente en lugar de a sus robots.

A principios de este año, Jeff Liker cuestionó el poder del enfoque esencialmente mecanicista de Musk respecto de su sistema de producción, lo que contradice la afirmación de Musk de que "la fábrica será el producto que tenga la ventaja competitiva sostenida a largo plazo". Y no cualquier otra fábrica pero la fábrica más automatizada, con la mayoría de los robots de gama alta que conocen, contaría con los robots más sofisticados conocidos por el hombre (o robots). Y en su sueño de una "fábrica de luces apagadas", Musk no se limitaba a recordar a los soñadores anteriores, sino que estaba subestimando el papel de las personas como parte de este sistema sociotécnico.

"Lo que falta a Elon Musk es exactamente el punto que ha hecho a Toyota tan exitoso. El enfoque del sistema de vida de Toyota es exactamente lo que ha faltado en la visión mecanicista de Musk y debe estar en el centro de su visión, no como una respuesta ocasional a una crisis. Toyota es una organización de aprendizaje con una larga memoria. En 1979, Toyota lanzó el Lexus LS400 con la automatización más avanzada de la empresa en su planta de Tahara, Japón, incluidos los robots en ensamblaje que realizan trabajos normalmente realizados por personas. Las ventas estaban por debajo de las expectativas y la planta estaba infrautilizada. La reflexión de Toyota fue que los altos costos de capital eran fijos y no podían ajustarse para satisfacer la demanda ".

Sin embargo, la compañía siguió adelante siguiendo un principio simple de que los equipos de producción serían "simples, delgados y flexibles" para trabajar en armonía con las personas. Se espera que las personas en la línea sean la fuente de aprendizaje y mejora; Las innovaciones se pueden automatizar solo después de que se haya comprobado que funcionan manualmente.

Como escribe Jeff Rothfeder en Fast Company, Toyota se está duplicando en su gente como fuente de innovación continua en la manufactura.

Los héroes paralizan campañas heroicas.

Si bien la cultura empresarial estadounidense es adicta al papel heroico que desempeña perfectamente Elon Musk, la mayoría de las compañías delgadas prosperan porque son dirigidas por personas humildes que consideran que su trabajo estabiliza y mejora los elementos centrales de una empresa: personas, procesos y propósitos. Womack señala que el trabajo clave de un héroe es sumergirse en una situación caótica e imponer rápidamente un sentido de orden. Pero las organizaciones prosperan restaurando la estabilidad básica e instalando lo que él llama "agricultores", o administradores de flujo de valor, que continuamente hacen tres preguntas: ¿Se define correctamente el propósito comercial? ¿Se están tomando medidas para crear valor, flujo y atracción en cada paso del proceso mientras se eliminan los residuos? ¿Todas las personas que participan en el proceso participan activamente para mejorarlo?:

“¿Por qué tenemos tantos héroes, tan pocos agricultores y resultados tan pobres en la mayoría de nuestros negocios? Porque estamos ciegos ante el simple hecho de que los héroes de los negocios generalmente no logran transformar los negocios. Crean una mejora a corto plazo, al menos en las métricas oficiales, pero o no es real o no puede sostenerse porque no hay agricultores dispuestos a atender los campos. Sabiamente, se mueven antes de que esto se haga evidente. Mientras tanto, estamos igualmente ciegos a la contribución crítica de los agricultores que deberían ser nuestros héroes. Estas son las personas que brindan una continuidad constante en el núcleo de cada empresa lean ”.

Diseña tus operaciones para optimizar el aprendizaje, no las salidas.

Quizás uno de los temas subyacentes más importantes de la historia de Tesla que se desarrolla tiene que ver con la idea de aprendizaje versus optimización. No hay duda de que Elon Musk es un genio, y muchos de los que dudan de Tesla deliran sobre las delicias de conducir uno. Y, sin embargo, los problemas continuos de la compañía revelan una aversión a la reflexión, el aprendizaje y la adaptación incorporados, dada la prima otorgada a un fundador brillante que corre alrededor de arreglar una serie de catástrofes en curso. El sistema de producción de Toyota, y lean, se trata de ubicar la mejora del sistema de autorefuerzo por encima de la práctica insostenible de la optimización de puntos eternos.

El libro recientemente publicado Estrategia Lean sostiene que las herramientas de Toyota sirven como marcos para el aprendizaje que permiten a las personas comprender mejor una situación compleja y encontrar una mejor manera de abordar un problema. En lo que muchos conocen como el "Sistema de Producción de Pensamiento", la optimización de puntos (que rara vez conduce a ganancias sistemáticas más profundas) toma un segundo plano para ver los problemas como cosas para "arreglar" en lugar de oportunidades para aprender. “El TPS es, en esencia, una vasta estructura de andamios para enseñar a las personas a pensar de manera diferente, trabajando en el supuesto de que, como dice John Shook, no te consideras una nueva forma de actuar, sino que actúas en una nueva forma de pensar ", dice Michael Balle," El TPS define los desafíos y los ejercicios para ayudarlo a entender su propio negocio de manera diferente. Es un método de aprendizaje, no un plan de organización ".

Como dice Michael Balle en ¿Por qué Toyota sigue siendo mi estrella del norte? "Lamentablemente, mientras estoy sorprendido por la destreza técnica de Toyota, tal como lo describen Bertel Schmitt y Ed Niedermeyer, mantengo conversaciones con directores magros en grandes compañías globales que quieren saber cómo Despliegue aún más sus programas lean con sus planes de trabajo, conteos de kaizen, ahorros, tasa de penetración (no es broma) y otras medidas de optimización de procesos. Me sigo preguntando: ¿dónde nos hemos equivocado tanto? "¿Cómo podríamos convertir un método de administración radicalmente nuevo basado en la búsqueda de mejoras dinámicas de rendimiento a través de la combinación de ingeniería de producto y producción en programas corporativos para la optimización estática de procesos existentes?"

Me gustaría terminar con una pregunta: ¿qué lecciones magras crees que se pueden extraer de Tesla?

 

Tom Ehrenfeld
Editor en Jefe de The Lean Post
 
 
Extraído de: The Lean Post

 

 


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