Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Un equipo de la Lean Global Network de profesionales y facilitadores lean comparten un conjunto de consejos lean de atención médica que las organizaciones sanitarias pueden usar hoy para apoyar su batalla contra Covid-19.

La pandemia de Covid-19 está llevando al límite los sistemas de salud en todo el mundo y, a pesar del esfuerzo heroico de los profesionales de la salud, el trabajo duro a menudo no es suficiente. Las imágenes que provienen de las áreas más afectadas nos hablan de servicios de atención urgente llenos hasta el límite, hospitales que luchan por tratar a la gran cantidad de personas que el virus envía a la UCI y personal agotado que a menudo se ven obligados a trabajar sin el equipo de protección adecuado.

Como Global Lean Healthcare Initiative, estamos apoyando a organizaciones sanitarias de todo el mundo a medida que aplican el pensamiento y la práctica lean para hacer frente a esta crisis. Compartiendo nuestro pensamiento en cuatro continentes, hemos creado siete prácticas clave de lean, cada una con un conjunto de consejos prácticos, que realmente pueden ayudar a un equipo de atención médica a manejar esta emergencia de manera más efectiva.

  1. Diseño del flujo del paciente
  2. Gestión visual
  3. Trabajo estándar para garantizar la seguridad, la calidad y la eficiencia
  4. Participación en ciclos cortos y estructurados de comunicación
  5. Desarrollo de habilidades rápidamente con un plan de desarrollo de personas
  6. Revisión de las prioridades para garantizar la capacidad
  7. Nivelado de la capacidad y protección del personal

 

1. Diseño el flujo del paciente

  • Comprenda la demanda y el ritmo de cada flujo de pacientes.
  • Mapee visualmente sus flujos y procesos recientemente diseñados para comprender y compartir mejor.
  • Separe físicamente los flujos y garantice que los pacientes críticos tengan acceso a recursos dedicados, para que no se crucen con otros pacientes. Separe a los que tienen síntomas respiratorios de los que no. Minimizar la cantidad de grupos de flujo reduce la complejidad a medida que movemos a los pacientes a través del sistema.
  • Desarrolle un plan para cada flujo: por ejemplo, pacientes de Covid con síntomas leves y pacientes de Covid con síntomas graves.
  • Fomente el “pull”, haciendo que los proveedores de atención aguas abajo busquen activamente a sus próximos pacientes para llevarlos al lugar correcto lo más rápido posible. Sacar a los pacientes de la UCI a una cama disponible permitirá que ingrese el siguiente paciente. Si es posible, mantenga cierta capacidad aguas abajo para el flujo de salida.
  • Asigne profesionales altamente calificados a las intersecciones del flujo y a las áreas que toman decisiones clave (como Triage).

EJEMPLO 1 - ARGENTINA En un hospital de Córdoba, para separar el flujo de pacientes con Coronavirus del de pacientes normales, hemos convertido el centro de rehabilitación cardíaca en un espacio dedicado de Covid-19. En esta área (ubicada en un edificio separado), hemos mapeado el flujo de pacientes, médicos, enfermeras, técnicos, materiales e información y hemos realizado varias mejoras, a fin de reducir la exposición y la cantidad de EPI por paciente visto. Sabemos que cuando aumente la cantidad de infecciones y lleguen casos graves o críticos, tendremos que llevar a los pacientes de Covid-19 al hospital. Es entonces cuando separaremos y aislaremos áreas enteras en tres etapas diferentes para evitar cualquier riesgo de propagación de la infección.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Este gráfico simple mapea el proceso que se sigue para los pacientes de Covid-19 en un hospital en Catalunya.

EJEMPLO 3 - EE. UU. Un centro de salud comunitario en Massachusetts ha reorganizado sus flujos de trabajo en diferentes lugares para reducir el riesgo de infección para el personal y los pacientes.

2. Gestión visual

  • Comparta instrucciones de trabajo claras y visuales para los pasos críticos en el proceso, para que todos sepan qué hacer y cómo.
  • Coloque elementos visuales en cada cama para minimizar el tiempo necesario para obtener la información necesaria. El objetivo es crear visuales que brinden la información necesaria en segundos, de un vistazo.
  • Use diferentes códigos de color para áreas, rutas, clasificaciones para dejar en claro que los estándares actuales, como el propósito de un área, pueden cambiar rápidamente y las rutas se pueden extender o reducir durante la noche. De esta manera, todos se mantienen al día con la evolución de la situación.
  • Capacite a los profesionales rápidamente utilizando visuales simples.
  • Incorpore gestión visual en su comunicación.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA El equipo en el hospital australiano ha llenado su "centro de mando" y los corredores circundantes con pizarras para aumentar la transparencia de la planificación. Ahora se puede ver de inmediato qué está sucediendo y qué está haciendo el equipo, lo que ayudó con la conexión y las dependencias. Combinan esto con grupos regulares donde revisan las métricas clave, el progreso contra el gráfico visual de Gantt maestro, el trabajo crítico en progreso y abordan las barreras. Visualizan el trabajo de hoy y asignan ayuda. También se visualizan las preguntas frecuentes del personal, junto con el estado de los suministros. Todos los flujos de pacientes para COVID-19 son mapeados y visuales. Realizan cambios en tiempo real en los mapas a medida que continúan desarrollando su pensamiento sobre cómo deben fluir y cuidar estos pacientes. Otros equipos van regularmente para ver en qué están trabajando, para probar el pensamiento y contribuir. Conectar silos de primera línea y planificación de liderazgo se ha hecho más efectivo y eficiente al hacer que las cosas sean visibles.

EJEMPLO 2 - ARGENTINA En un hospital argentino, las instrucciones visuales y fáciles de entender sobre cómo ponerse el EPI durante la prueba de Covid-19 se publican en las paredes pero también dentro de los kits de prueba (en el interior de la tapa), para garantizar que los bioquímicos no se pierdan ningún paso.

EJEMPLO 3 - ESPAÑA Lista de verificación en cada cama, para garantizar que los profesionales tengan toda la información que necesitan disponible en el lugar de trabajo.

3. Trabajo estándar para garantizar la seguridad, calidad y eficiencia.

  • Desarrolle trabajo estandarizado y capacite a los equipos en el uso de esos estándares, para garantizar la seguridad y agilidad en sus operaciones.
  • Observe el trabajo y evalúe el cumplimiento de las normas.
  • Organice a las personas (tanto equipos de gestión como equipos de atención) en pequeños equipos integrados (médico, enfermera, asistente médico, etc.) en lugar de grandes grupos de profesionales, para compartir información vital más rápidamente.
  • Limite el movimiento del personal organizando su espacio en áreas dedicadas para los diferentes equipos.
  • Permita que los líderes identifiquen las prioridades y las acciones necesarias mediante el trabajo estándar del líder. En una crisis, es una buena idea crear un punto central (centro de mando de incidentes) para el flujo de información con gestión visual de flujos de trabajo clave (p. ej., Gestión de recursos de EPI; estado del personal: solicitudes de reemplazo expuestas y en cuarentena, pruebas positivas positivas, etc.). Los líderes enfocan los equipos con grupos estructurados y frecuentes.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA Los líderes ejecutivos en el hospital australiano asisten a cada sitio a diario para mostrar respeto y comunicarse directamente con el personal.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Estas etiquetas de colores, en uso en un hospital de Barcelona, ​​indican diferentes áreas en las que están ubicados diferentes profesionales. Cuando un médico/enfermera da positivo a Covid-19 y tiene que irse a casa para su autoaislamiento, colocan su etiqueta en esta carpeta de plástico. Esto le dice al equipo de inmediato quién necesita ser reemplazado. (A 30 de marzo, más de 12.000 trabajadores de la salud han sido infectados con el Coronavirus en España).

EJEMPLO 3 - EE. UU. Una organización de atención médica en Massachusetts ha organizado a sus líderes y directivos en dos equipos paralelos que se dedican a dos áreas separadas de la organización para reducir la posibilidad de infección cruzada en todo el equipo directivo más amplio y preservar la capacidad humana. Este modelo fue pronto replicado con equipos de atención segmentados.

EJEMPLO 4 - ARGENTINA El Comité de Crisis del hospital de Córdoba desarrolló un conjunto de pautas Covid-19 a las que se puede acceder en cualquier momento a través de un código URL publicado en toda la organización o un enlace que los trabajadores de la salud han instalado en los teléfonos móviles. Estas pautas incluyen definiciones, protocolos, diagramas de flujo, procesos estándar, etc. Lo más importante, representan un documento "dinámico" que se actualiza constantemente a medida que hay nuevas pruebas/información disponibles y cuando el equipo está llamado a enfrentar nuevos desafíos (particularmente importante en esta situación, porque esta es una nueva enfermedad que debemos aprender rápidamente).

EJEMPLO 5 - BRASIL En un hospital cerca de Sao Paulo, todo el material necesario para intubar a los pacientes con Covid-19 se organiza en un kit estándar listo para usar.

4. Participación en ciclos cortos y estructurados de comunicación.

  • Implemente un sistema de gestión diario para estructurar reuniones periódicas, de corta duración, en todos los niveles de gestión como una forma de preparar a las personas para la situación específica de un turno o día. Mantenga estos grupos en cada secuencia de trabajo. Los grupos pueden ser virtuales si los equipos están segregados.
  • Cree paneles visuales para actuar de manera proactiva y preventiva anticipando visualmente decisiones importantes ante las dificultades, que cambiarán todos los días.
  • Aliente a las personas a comunicar problemas, dificultades y oportunidades de mejora en todo momento.
  • Permita una mejor comunicación trabajando siempre en equipo.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA El sistema de gestión diario en uso en este hospital ha sido fundamental para garantizar que los equipos de primera línea participen diariamente en conversaciones sobre sus inquietudes. Hemos aumentado el enfoque en los grupos de primera línea para crear más estructura y recopilar inquietudes, comentarios e información crítica todos los días. El grupo de barrio ahora se divide en dos: grupos de seguridad al comienzo del turno (duración de 5 minutos) y grupos de líderes de primer nivel para cerrar el círculo de información y responder a las preocupaciones de los miembros del equipo. Esto crea un tiempo para que los equipos se reinicien y se conecten durante estos estresantes días de trabajo. Los grupos han demostrado ser una parte tan importante de la comunicación y el apoyo mutuo. El equipo tuvo que rediseñar los grupos para mantener al personal seguro y cumplir con los requisitos de distanciamiento social utilizando una combinación de tecnología y marcas visuales en el piso para ayudarnos a mantener los aspectos sociales del proceso de grupo.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA El panel en uso en el "centro de mando" en un hospital catalán, con diferentes colores que se refieren a diferentes áreas que abordan la emergencia Covid-19. El panel se actualiza diariamente/semanalmente a medida que la situación evoluciona.

EJEMPLO 3 - ESPAÑA Estos símbolos se utilizan para identificar visualmente a los pacientes positivos para Covid-19 y aquellos que esperan los resultados de la prueba. El símbolo de estrella indica que la familia del paciente ha sido informada.

5. Desarrollo de habilidades rápidamente con un plan de desarrollo de personas

  • Planifique cómo abordar y capacitar a los nuevos miembros del equipo. A medida que los médicos que se fueron a trabajar fuera de los hospitales o los médicos retirados vuelvan al servicio hospitalario, junto con otros médicos especializados o nuevos graduados de la escuela de medicina, deberá proporcionar orientación y conocimiento para que puedan ser productivos lo más rápido posible.
  • Aproveche los estándares visuales para entrenar rápidamente y ejecutar evaluaciones sobre el terreno para evaluar el logro del estándar.
  • Brinde el conocimiento adecuado a los profesionales: ni más ni menos. No todo el mundo necesita saberlo todo a la vez, para evitar la sobrecarga de información y dejar en claro en qué debe centrarse la gente. Al mismo tiempo, la transparencia es clave y todos deberían estar informando sobre lo que está sucediendo en la organización.
  • Tómese el tiempo para capturar las lecciones aprendidas cada día de una manera estructurada (es decir, a través de los grupos). Puede ahorrarle una gran cantidad de tiempo mañana a medida que mejore y aprenda más. El aprendizaje es una de las cosas más preciadas que suceden en  de plataformas de situaciones calientes.
  • Reconozca la importancia de cada pequeña mejora y comprenda que la acción rápida acompañada de la corrección rápida del curso (a medida que aprende lo que funciona mejor, a través de PDCA de ciclo rápido) es la forma de lograr el éxito.

EJEMPLO 1 - ARGENTINA La investigación china sobre el virus indicó que la fiebre y la tos son los principales síntomas de la infección, pero ha habido varios casos de covid-19 en los EE. UU. y Argentina que mostraron síntomas diferentes (como dolor de cabeza, fatiga, diarrea y menos tos). El virus puede expresarse de diferentes maneras en diferentes lugares, por lo que es importante capturar datos. En un hospital en Argentina, por cada paciente sospechoso de Covid-19 (tenemos un retraso de 24 horas para los resultados de los PCR), el equipo está usando tabletas para registrar los síntomas en cada sala de examen y luego los carga en un documento simple en Google Drive. Esta información (qué síntomas, cuánto tiempo tardaron en aparecer, etc.) se actualiza en tiempo real y esperamos que sea increíblemente útil para que aprendamos rápidamente.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Imágenes para entrenar a los diferentes equipos en cada una de las etapas y operaciones principales para la ventilación, y cuándo hacerlo.

6. Revisar las prioridades para asegurar la capacidad.

  • Cancele y reprograme todas las citas no urgentes y los procedimientos electivos. Si es apropiado, algunos de estos pacientes pueden ser vistos usando telesalud.
  • Mantenga a la mayoría de los pacientes alejados de las salas de urgencias y haga triaje y pruebas afuera/en otro lugar
  • Redireccione equipos de otras áreas del hospital para brindar apoyo a los flujos más críticos.
  • Coloque a los profesionales más jóvenes en la interacción de primera línea con pacientes y personas mayores y en riesgo en el backoffice y asignados al soporte de telesalud de los pacientes.
  • Estime el número esperado de urgencias no Covid utilizando datos históricos.

EJEMPLO 1 - EE. UU. En Massachusetts, un hospital comunitario de 160 camas se convirtió en un hospital dedicado de Covid-19, el primero en EE. UU. segmentando aún más a la población de pacientes y evitar una mayor propagación en la comunidad de pacientes y personal dentro de un hospital. Esto también mantiene operativos los departamentos de urgencias y los hospitales de la ciudad con la capacidad necesaria para otros pacientes con enfermedades graves con menor riesgo de infección. Hacen triaje y pruebas en una carpa móvil afuera en su estacionamiento. Otros países, como Corea del Sur y el Reino Unido, han creado centros de pruebas al estilo de un autoservicio con el coche.

EJEMPLO 2 - EE. UU. Un hospital en Massachusetts se asoció con un centro de salud comunitario ambulatorio para atender a sus pacientes que no son Covid para mantener los flujos de pacientes claros y distintos.

EJEMPLO 3 - ARGENTINA Un hospital en Córdoba, que brinda atención principalmente a pacientes cardiovasculares (más de la mitad del número total), una categoría con complicaciones de alto riesgo de una infección por Covid-19, ha analizado su demanda mensual/estacional de 2019 en la sala de emergencias para comprender lo que pueden esperar en términos de emergencias (accidentes cerebrovasculares, infartos, etc.) en las próximas semanas. Esto los está ayudando a prepararse para la emergencia de Covid-19.

7. Nivelado de la capacidad y protección del personal

  • Dele a la gente el tiempo para recuperarse. Esto es importante para evitar el agotamiento del personal y los errores que a menudo resultan de él. Limite las horas de trabajo, creando un plan de turnos más inteligente para que los equipos puedan "correr la maratón".
  • Asigne tareas equilibrando al personal (que debe incluir la edad, la empatía, la energía, la fortaleza mental, el conocimiento ...) e intente capacitar al personal en más de un área de la organización, ya que estos trabajadores con múltiples habilidades pueden trasladarse a donde se necesitan. flexibilidad.
  • Cree un plan para gestionar diferentes niveles de capacidad (por ejemplo, a medida que añade nuevas camas de UCI a su flujo Covid-19). A medida que aumenta su demanda, diseñe gradualmente nuevos planes sobre cómo se utilizarán/moverán/asignarán máquinas/equipos/espacios cada vez. Asignar todos los recursos desde el principio podría resultar en no usarlos de manera efectiva; También podría hacer que cada error potencial sea mucho más dañino. Por el contrario, un plan con varias iteraciones le permite integrar sus lecciones aprendidas y mejorar su respuesta.
  • Calcule cuánto material necesita para cada flujo, proceso, escenario.
  • No tenga miedo de comenzar desde cero: configure el espacio utilizando técnicas de organización del lugar de trabajo como 5S y 3P y cree estándares para cada flujo/proceso/escenario.
  • Asegúrese de que el material esté siempre disponible para los profesionales cuando lo necesiten. Es clave reducir la búsqueda de cosas, ya que, en los hospitales, las horas suelen pasar caminando y buscando materiales. Siempre tenga a alguien responsable de la reposición y asegúrese de aprovechar al máximo el material que tiene.

EJEMPLO 1 - ARGENTINA Por primera vez desde 1977, los médicos del hospital de Córdoba no trabajan más de 12 horas y las enfermeras no más de 8 horas. Desde el 28 de marzo, el personal de primera línea, menor de 60 años, se ha dividido en tres grupos: los dos primeros grupos trabajan durante cinco días (uno de 8 AM a 8 PM y el segundo de 8 PM a 8 AM) ; después de eso, el turno nocturno se va a casa y permanece en cuarentena durante cinco días (en caso de que aparezca algún síntoma de Covid-19) y entra el tercer grupo. El grupo de día pasará al grupo de noche, y así sucesivamente. Además, tenemos un plan para gestionar diferentes niveles de demanda de pacientes de Covid-19 y hemos decidido cómo se convertirán las diferentes áreas (es decir, UCI) para la atención de Covid-19 en tres etapas.

EJEMPLO 2 - EE. UU. Una enfermera de la UCI en Boston anotó cuántos EPI tuvieron que usar, ella y sus compañeras de enfermería, al entrar y salir de las salas de la UCI para ajustar o responder a las bombas intravenosas. Ella propuso, obtuvo la aprobación y probó el proceso de mover todas las bombas intravenosas fuera de las habitaciones, en la puerta, para preservar el uso de EPI y hacer que las enfermeras hagan más rápido esta parte de su trabajo. Obviamente, la enfermera aún se pondría EPI y verificaría a sus pacientes y al sitio de la vía intravenosa, pero de esta manera pueden reducir la cantidad de veces que necesitan entrar/salir de las habitaciones (como cuando las bombas emiten un pitido).

EJEMPLO 3 - BRASIL Un hospital de nuestra red ha elaborado un plan de tres niveles para prepararse para las diferentes etapas de la crisis de Covid-19.

EJEMPLO 4 - ARGENTINA Después de que su primer caso sospechoso de Covid-19, hospitalizado el 23 de marzo, resultara negativo, el hospital de Córdoba se dio cuenta de que se había utilizado una gran cantidad de EPI (innecesariamente) para aislar al paciente de los cuidadores y decidió revisarlo. su proceso para minimizar la exposición del personal y la utilización de EPI. Mapearon todos los puntos de contacto para ese primer paciente durante las 24 horas que esperó resultados y fusionaron o eliminaron algunos, pasando de 23 puntos de contacto por paciente cada 24 horas a 7-9 puntos de contacto con dos pacientes en habitaciones de pacientes hospitalizados. Para su primer caso confirmado de Covid-19, hospitalizado el 29 de marzo, el equipo tuvo 10 puntos de contacto con una reducción del 57% en el uso de EPI durante 24 horas, durante tres días consecutivos. Para los pacientes de la UCI, el diseño original comenzó con 60 puntos de contacto por paciente cada 24 horas y ahora se espera que sea de alrededor de 20 puntos de contacto cada 24 horas para siete pacientes de la UCI Covid-19. Esto se logró mediante el despliegue de profesionales altamente calificados en las áreas relevantes. e implementando un sistema de reabastecimiento Kanban.

LEAN vs. COVID-19

Las transformaciones que facilitamos suelen tardar años en completarse, pero se logran tomando medidas inmediatas, día tras día, a medida que cambian las circunstancias que nos rodean. De hecho, el pensamiento Lean puede conducir a excelentes resultados muy rápidamente, que es exactamente lo que las organizaciones sanitarias de todo el mundo necesitan en este momento.

Esperamos que este artículo llegue a profesionales de la salud de todo el mundo, especialmente a aquellos que nunca han oído hablar del pensamiento Lean, mientras se preparan para una avalancha de casos de Covid-19. Para "leanizar" a los neófitos, decimos: algunas de estas sugerencias pueden ser muy diferentes de su forma habitual de trabajar, pero le pedimos que las pruebe. Incluso pueden tomar un poco de tiempo para implementarse (sabemos lo valioso que es un tiempo de recursos en este momento), pero lo instamos a ver esto como una inversión en su capacidad para enfrentar los próximos desafíos planteados por Covid-19. Tenemos décadas de experiencia combinada transformando las organizaciones sanitarias y creemos que estas medidas pueden ser una gran contribución en la lucha contra esta amenaza.

Nuestro objetivo colectivo es actualmente "aplanar la curva" ralentizar la propagación de Covid-19 para que podamos nivelar la carga de trabajo de los hospitales, permitirles salvar más vidas y tener el tiempo para obtener los suministros y equipos adicionales que necesitan . En términos lean, este es claramente un problema global de heijunka con consecuencias de largo alcance en nuestros sistemas de salud. La falta de aprovisionamiento de EPIs que se ha producido en muchos de nuestros países sugiere que esta crisis también nos obligará a repensar la forma en que producimos y manejamos la logística de los equipos clave. Creemos que el Lean Thinking tiene mucho que aportar a este debate, ya que el mundo aborda esta emergencia y luego comienza a reinventar la vida después de la pandemia. 

Cristina Fontcuberta
Instituto Lean Management España
Flávio Battaglia
Lean Institute Brasil
Denise Bennett
Lean Enterprise Australia
Oriol Cuatrecasas
Instituto Lean Management España
Alice Lee
Lean Enterprise Institute EE.UU.
Dr. Carlos Federico Pinto
Instituto de Oncología do Vale Brasil
Dr. Javier Sala Mercado
Instituto Model de Cardiología Privado Córdoba Argentina
Extraído de: Planet Lean

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