Artículos - Introducción

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La verdad es que llevaba tiempo que nadie me invitaba a una visita para hablar de LEAN / TPS pero he tenido hace unos días una oportunidad.

Se trata de una Pyme pequeña que pasa por un momento realmente tenso. Por temas ajenos a la empresa, varios productos habían caído de su catálogo de productos disponibles para sus clientes, debido a cambios en la legislación referida a la comercialización del tipo de productos que habían catapultado a esta pequeña empresa a codearse con enormes multinacionales, generando así una perdida de ingresos. Dada mi experiencia en el sector, se pusieron en contacto conmigo para pedirme opinión y consejo. Lógicamente, acepté..

Después de visitar la planta productiva, puede confirmar aspectos que se repiten en muchas otras, independientemente del ámbito al que se orienten: material parado en interminables stocks, pasillos lleno de material que dificultan el normal tránsito a través de ellos, cajas vacías esperando producto, derrames, máquinas sucias, y lo que más me impacta cuando visito una planta de producción es la ausencia de datos e información disponible acerca de temas tan elementales como "qué tenemos que hacer hoy?, en cuánto tiempo? y, qué problemas han ocurrido? sobre cuál/cuáles de ellos estamos trabajando?". Desde mi propia experiencia es uno de los aspectos más valiosos que ha de existir en cualquier planta de producción y en cualquier gemba en general, y que, sin embargo, menos soy capaz de percibir cuando visito empresas.

Después de la visita a planta de producción, mantuvimos una reunión con el gerente de la misma, que proviene de una empresa grande, de esas que facturan mucho, automatizan mucho y tienen muchos datos. Ya en la mesa, el gerente me expuso sus primeras inquietudes. Acababa de incorporarse a la Empresa y se encontraba con una situación difícil originada por una caída importante en las ventas. Me pidió opinión acerca de lo que pude observar en la visita, estaba muy interesado en ello. Le contesté que había visto muchas oportunidades de mejora y que para ayudarle que concretara un poco más en su inquietud.

Me manifestó que había conseguido disponer de datos relacionados con los costes de producción que le permitirían tomas decisiones estratégicas dirigidas a solventar la situación que acaecía en la Empresa. Sin más intención que echarle una mano compartiendo con él mis experiencias pasada, le pregunté: "Esos costes, ¿a qué situación corresponden? ¿A momentos como hoy en los cuales la producción está prácticamente parada?, o, ¿a una situación pasada en la cual las líneas de producción se encontraban produciendo a pleno rendimiento?" La cuestiones surgieron derivadas los observables capturados durante la visita a la planta, durante la cual pude ver a operarios parados buscando material para continuar la fabricación. Recordando a Taiichi Ohno, le recordé que "los costes no están para ser calculados, sino para ser reducidos".

El gerente reaccionó inmediatamente y me manifestó que "estaban trabajando en ello", y que la primera medida que iba a tomar iba dirigida a bajar el coste de las materias primas y, para ello, había contratado a una persona adjunta al Responsable de Compras, con el fin de reforzar la búsqueda de nuevos proveedores y, evidentemente, a un coste menor.

- "¿Por qué no lo ha hecho ya el Responsable de compras?", pregunté inocentemente

- "No tiene tiempo" me contestó el gerente

- "¿Por qué no tiene tiempo?", insistí

- "Bueno, realmente no tiene esa capacidad negociadora", confesó el gerente.

- *Pero, ¿no es esa tu responsabilidad? ¿el de capacitar a tu equipo?"

- ... (silencio)

Recuerdo una conferencia que dio un Sensei de Toyota y en la que contó su experiencia en el momento en el que su Empresa quiso abrir una nueva linea de negocio en EE.UU., que básicamente consistía en usar los motores Lexus en lanchas. Según recuerdo, cuando el presidente de Toyota fue a EE.UU. quiso reunirse con él, y que él esperaba alguna negativa a su idea. Contó que cuando se reunió con él, le preguntó por su "idea de negocio" y cuando el Sensei terminó su exposición el presidente le dijo: "¿y como te puedo ayudar?" Esto es liderazgo: escuchar y atender la demanda de tu personal, enseñarles el camino correcto que debe tomar la empresa y dedicarles TIEMPO.

La segunda medida que tenía en mente, entre otras tantas "improvisadas", consistía en iniciar una nueva linea de negocio basada en la producción de un nuevo tipo de producto diferente desde el punto del proceso a los existentes , ya que según sus investigaciones sobre la competencia, esta facturaba y ganaba mucho con esta línea de productos.

Asumí con la cabeza, acordándome de mis libros de Taiichi Ohno, y: "si yo fuera el gerente o dueño de este Empresa, te exigiría esa rentabilidad con lo que tienes. Si sólo te fijas en lo que hacen los demás, no podrás mejorar lo que tienes. Si Toyota hubiera insistido en copiar el modelo utilizado en los EE.UU. de fabricación de coches en los años 40-50, probablemente en la actualidad no existiría. El gran éxito de Toyota fue asumir que tenían que hacerlo de manera diferente, que no podían fijarse en los otros grandes constructores para copiarlos. Esto exigía una gran determinación y un gran trabajo de ingenieros donde su labor no era copiar lo que hacia el vecino, sino mejorarlo y adaptarlo a las necesidades de su empresa".

Una de las anécdotas que mas me gustan de los libros de Taiichi Ohno, referida a un momento en el que ya se había retirado de Toyota y se dedicaba a asesorar a empresas externas próximas a Toyota, es aquella que cuenta una visita a una fábrica en la que ve una máquina moviendo una plancha de 2 toneladas de peso. Y le pide al Jefe de fábrica "cuando vuelva quiero que se haga manualmente". Cuando Taiichi Ohno se va de vuelta a casa, reflexiona acerca de aquel incidente y "creo que me he pasado con esta exigencia, no sé si van a poder hacerlo". Entretanto, el Jefe de fábrica comunica a los trabajadores la decisión de pasar hacerlo "manualmente". Los trabajadores exclaman al cielo y reclaman "¡Cómo vamos a mover una plancha de acero de 2 toneladas manualmente!". Transcurrido un mes, Taiichi Ohno vuelve a la empresa para ver las mejoras y antes de bajar a la planta, le comunica al Jefe de fábrica su sentimiento de culpabilidad con la decisión de la plancha de acero, ya que "¡creo que era demasiado!". El jefe de fábrica le invita a bajar a la planta y, para sorpresa de Ohno, esta plancha se desplazaba manualmente, con muchos menos movimientos y en menos tiempo.

Volviendo al asunto original de esta historia, "si tu vecino gana mucho haciendo chupa-chups no quiere decir que tú vayas a ganar lo mismo. Hay que mirar a la competencia, sí; observarla y seguir trabajando para ser mejores, en calidad, fabricando al menor coste posible, en el menor tiempo posible".

LEAN y TPS no tiene nada que ver con lo que vemos en muchas empresas “Lean”. Hay mucho material que leer e ir a los orígenes del TPS; sólo así se entienden las cosas. TPS no son números ni herramientas, es una filosofía de vida, de trabajo, algo que durante muchos años se estuvo integrando en el ADN de Toyota.

Para terminar la historia, durante la comida me comentó que los japoneses cuidaban mucho a las máquinas.

- ¿Sabías que la fuerza laboral de Toyota en sus inicios estaba formada por agricultores, que muchos no sabían ni leer ni escribir?", le contesté. "Se les formó, se les educó. Pero esto requiere trabajo y dedicación. ¡Se trataba de SU EQUIPO!" 

Luis Albaladejo
Lean Practitioner

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