¿La agilidad es más importante que el Lean?
Con la visión correcta, los dos van de la mano.
Un amigo mío trabaja para una empresa que siempre ha estado en el campo de los bienes de consumo. Espera expandir su cartera B2B. La empresa se esfuerza por responder de forma coherente a las solicitudes de presupuestos (RFQ) en un plazo de dos semanas. Predice que podrá casi duplicar su cartera B2B cuando sea capaz de alcanzar ese objetivo.
Por otro lado, recientemente leí un artículo sobre un fabricante de metales que puede enviar productos por la noche para el cual recibió una solicitud de presupuesto esa misma mañana.
No podemos decir que el fabricante de metales sea "más lean" que el la empresa de mi amigo. Pero ciertamente diríamos que el fabricante de metales es más ágil. Podemos imaginar que la capacidad del fabricante de metales para responder tan rápidamente a una solicitud de presupuesto le permite adquirir ventas que de otro modo podría perder. También podríamos imaginar que el fabricante de metales puede obtener una prima por su trabajo, dado que puede llevar el producto a un cliente que podría estar desesperado por una respuesta rápida.
En ambos casos, entonces, la agilidad mejorada, no lo "lean", se asocia con mejores resultados de negocio.
Hace varios años, estaba trabajando con un equipo en una empresa siderúrgica aquí en Cleveland. Un ingeniero del equipo dijo: “Antes de comenzar, nunca había escuchado una buena explicación sobre de qué se trata la fabricación ajustada. ¿Me puede ayudar con eso?"
Respondí: "Lean se trata de poder hacer cosas que nuestros competidores no pueden hacer. Se trata de crear capacidades dentro de nuestra propia empresa que nuestros competidores no puedan copiar fácilmente."
Le pregunté: "Por ejemplo, cuando un cliente pide acero, ¿qué plazo de entrega cotizamos?"
“Doce semanas, más o menos, según la aplicación y la química."
"¿Y con qué frecuencia alcanzamos ese objetivo de 120 semanas?"
El ingeniero se rió entre dientes, “Casi nunca. Por lo general, tenemos entre 16 y 20 semanas y hemos pasado hasta 30 semanas."
"OKAY. Si pudiéramos alcanzar ese objetivo de 12 semanas, incluso si no tomáramos un centavo de nuestros costes de producción, ¿sería una diferencia para nuestro negocio? "
"Por supuesto. Aumentaríamos nuestras ventas de manera significativa."
“Déjame dar un paso más. Si nosotros, a través de la mejora continua y la innovación, lo reducimos a ocho semanas consistentes, incluso si todavía no tomamos un centavo de nuestros costes de producción, ¿qué diferencia marcaría eso?"
“Controlaríamos el mercado."
Incluso si no tomamos un centavo de nuestros costes de producción.
Mi punto con estos ejemplos no es que la agilidad sea mejor que "lean". Más bien, es que las organizaciones a veces adoptan una iniciativa lean con una visión incorrecta. Con demasiada frecuencia, lean se considera como "cortar" en lugar de "crear". "Se ve principalmente como una táctica de reducción de costes más que como una estrategia de creación de mercado.
El enfoque principal de cualquier iniciativa lean debe ser el desarrollo de capacidades. Las capacidades centrales de innovación, colaboración y, en particular, agilidad, servirán de base para añadir nuevos clientes y construir nuevos mercados.
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Extraído de: Industry Week 30/03/2020