Rompiendo el silencio

Al cambiar su actitud ante los problemas y acogerlos como oportunidades para aprender, esta constructora colombiana ha dado un giro a su cultura.

En Constructora Bolívar el silencio es nuestro peor enemigo. Aunque ciertos tipos de silencio son buenos, otros son preocupantes, especialmente aquellos que se derivan de la renuencia de las personas a discutir los problemas.

Como seres humanos, tendemos a pensar en los problemas como algo que no queremos, algo que debemos ocultar. Cada vez que una persona en nuestra organización dice: “Es mejor solucionar este problema de inmediato, para que el jefe no se entere”, lo que realmente estamos escuchando es miedo a las consecuencias de plantear un problema, a ser culpado por él, y así.

Como tal, queremos centrarnos en las emociones que los problemas crean en las personas dentro de nuestra organización. Desesperación, preocupación, miedo, pánico, malestar, tristeza, incertidumbre, estrés, …, éstas son solo algunas de las palabras que las personas pueden usar para describir cómo los hacen sentir los problemas, y lo peor es que esas emociones a menudo son provocadas por los líderes.

¿Cuántos de ustedes han tenido un jefe que les dijo: “Te pagan para traerme soluciones, no problemas”? En el pensamiento de gestión tradicional, la persona que identifica un asunto es considerada “conflictiva”, “problemática” o “difícil”. Para los líderes que piensan así, es mucho mejor tener a alguien que resuelva el problema de manera creativa de inmediato, para que podamos volver al trabajo.

Esta misma situación la tuvimos en Constructora Bolívar. Antes de nuestra transformación Lean, las personas describían los problemas como "una situación que se salió de control", "algo que nos impedía alcanzar nuestras metas", "algo que nos impedía hacer nuestro trabajo" o "algo que me bloqueaba y me frustraba”. Claro, los problemas dificultan nuestro desempeño y pueden ralentizarnos en el logro de nuestras metas, pero si los vemos así, no puede sorprendernos que la gente quiera ocultarlos.

Nuestro desafío era que no teníamos una idea clara de lo que era un problema y, como resultado, tratábamos todos los problemas de la misma manera. Eso fue hasta que decidimos darle la bienvenida a los problemas en lugar de temerlos (como dijo Taiichi Ohno, los problemas son tesoros). Nuestra transformación lean comenzó en ese momento. Fue hace como dos años.

Nuestro viaje se puede dividir en tres fases: conceptualización, adopción y difusión (aunque, en realidad, lo vemos más como un ciclo que como una progresión lineal).

Conceptualización

Aquí es donde sentamos las bases, mientras nos esforzamos por definir inequívocamente un problema como una brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar, en base a un estándar claro.

Darnos cuenta de que no todos los problemas son iguales fue revelador para nosotros. De hecho, la introducción del modelo de los Cuatro tipos de problemas de Art Smalley fue un punto de inflexión que transformó la cultura de nuestra empresa para siempre. Nos ayudó a distinguir entre los problemas causados que abordamos todos los días para permitir que fluya el valor (tipo 1 y 2) y los problemas creados que permiten la mejora continua y la innovación (tipo 3 y 4).

Vivimos en la cultura del “aquí y ahora”, donde se espera que los problemas se resuelvan de inmediato. Nuestro antídoto para eso fue el A3, que nos obliga a tomarnos el tiempo de analizar el problema en profundidad e identificar su causa raíz para evitar que vuelva a ocurrir.

Las sesiones de capacitación que organizamos nos permitieron llevar este conocimiento básico a toda nuestra gente en Colombia, algo que continuamos alentándolos a poner en práctica esas lecciones en el gemba. Esto es lo que finalmente transformó su definición de un problema. En estos días, nuestra gente considera los problemas como “una brecha”, “una situación que no es como debería ser”, “la diferencia entre donde estamos ahora y donde queremos estar”, o “una oportunidad para encontrar diferentes formas de trabajar".

Adopción

Después de desarrollar las capacidades de resolución de problemas de nuestro personal, pasamos a la siguiente fase: Adopción. Comenzamos yendo a Gemba para observar y hacer preguntas. Investigamos el trabajo, interactuando con creadores de valor para saber cuáles eran sus problemas. En ese momento, los desperdicios se hicieron visibles como una fuente de problemas, una conexión que nunca antes habíamos visto (pensamos que los desperdicios eran solo parte del trabajo).

Fue entonces cuando hicimos uno de los mayores descubrimientos en nuestro viaje Lean hasta la fecha: los datos triunfan siempre sobre la opinión. En estos días, hablamos de cifras y porcentajes exactos, no de estimaciones ("un poco demasiado alto" o "más pequeño de lo que pensábamos"), y cuando no podemos, es claro para nosotros que el estándar no está ahí o no es lo suficientemente claro. Junto con la introducción del trabajo estandarizado y el seguimiento de resultados, esto marcó una gran diferencia.

A medida que las personas desarrollaron una comprensión de lo que constituye un problema, los A3 comenzaron a aparecer en todo el país, centrándose en todo tipo de problemas, desde tiempos de espera hasta desperdicio de materiales. También hemos realizado “problematones”, maratones de resolución de problemas, durante los cuales involucramos al personal de una obra en construcción, así como a otras áreas involucradas en el proceso. Así es como empezamos a conectar los puntos y desarrollar una visión de extremo a extremo de nuestro trabajo.

Difusión

La resolución de problemas y el conocimiento que genera es de todos. No tiene ningún valor que una persona o un equipo hagan una mejora por sí mismos. Después de que comenzamos a compartir todo lo que aprendimos sobre los problemas, hemos visto una aceleración en el ritmo de cambio y mejora en toda la organización. Estamos orgullosos de haber abordado más de 70 problemas con la metodología A3, involucrando a más de 14 áreas y más de 600 personas. Desde un punto de vista financiero, la resolución de problemas nos ha ahorrado la asombrosa cantidad de 1.500.000.000 de pesos (USD$320.000).

Comentarios finales

Sentimos que hemos aprendido mucho sobre nosotros mismos y sobre lo que se necesita para lograr un cambio Lean en una organización. Por lo tanto, nos gustaría compartir algunos pensamientos finales que esperamos lo ayuden en su propia reflexión.

1. Mover la cultura organizacional hacia la transparencia sobre los problemas conduce a un mejor flujo de procesos. Cuanto más fácil sea identificar problemas, más problemas podremos abordar, con resultados positivos en productividad y eficiencia.
2. Tratar los problemas de manera estructurada e identificar su causa raíz conduce a soluciones efectivas que permiten la mejora continua y agilizan la innovación.
3. Una vez resuelto un problema, es fundamental socializar las lecciones aprendidas y estandarizarlas, para garantizar que el problema no se repita en otra parte de la empresa. Esto es clave para garantizar la sostenibilidad de cualquier iniciativa de cambio.

Al mirar hacia atrás en los últimos dos años, nos damos cuenta de que nada de esto hubiera sido posible si Constructora Bolívar no hubiera decidido “romper el silencio”. De hecho, el cambio solo puede ocurrir cuando hablamos abiertamente sobre los problemas.

Ángela Bayona

Directora de Eficiencia e Industrialización en Constructora Bolívar

Ivonne Paola Patiño

Jefa de Planificación y Gestión Lean en Constructora Bolívar

 

Extraído de: Planet Lean