Liderando a través de la resolución de problemas (correctos)

Liderar resolviendo problemas es un rasgo clave de cualquier líder Lean, pero es importante comprender que no todos los problemas son prerrogativa suya.

En un mundo que se ve cada vez más complejo -con pandemias, guerras, alto coste de las materias primas, fluctuaciones monetarias, la gran resignación, etcétera- es tentador tirar las manos al aire y simplemente culpar al contexto de todos los problemas que afectan a nuestras empresas. La verdad es que, si bien es difícil, el contexto no es el problema, sino nuestra actitud como líderes.

Es cierto que no tenemos control sobre las circunstancias que nos rodean, pero sí tenemos control sobre cómo lideramos. Se habla mucho en el mundo Lean sobre convertir a todos en solucionadores de problemas, pero ¿qué pasa con los tipos de problemas que cada uno de nosotros resuelve todos los días? Como líder, ¿está pensando en la estrategia del negocio y en el desarrollo de las personas o está combatiendo incendios por todas partes?

Aquí en Colombia, estamos trabajando mucho con la categorización de problemas de Art Smalley, popularizada en su libro de 2018, y descubrimos que las organizaciones obtienen enormes beneficios de ella. Según Smalley, hay cuatro tipos de problemas, organizados en dos categorías: Solución de problemas (Tipo 1), Brecha del estándar (Tipo 2), Estado objetivo (Tipo 3), Abierto e Innovación (Tipo 4). Los tipos 1 y 2 son causados/reactivos, mientras que los tipos 3 y 4 son creados/proactivos. El modelo de Smalley explica cómo no podemos esperar usar el mismo enfoque para abordar todo tipo de problemas y destaca la importancia de garantizar que las personas adecuadas resuelvan los problemas correctos. Por ejemplo, algunos problemas se pueden solucionar fácilmente volviendo rápidamente las cosas a los estándares (Tipo 1), una prerrogativa de los trabajadores de primera línea, mientras que aplicar kaizen para llevar un estándar a nuevas alturas requiere un pensamiento y un análisis más profundos y es una clara responsabilidad del liderazgo.

Investiguemos esto un poco más. Los tipos 1 y 2 son una prerrogativa del personal de primera línea, los creadores de valor: como expertos en el proceso, están mejor situados para abordar estos problemas. Más arriba en la organización, la naturaleza de los problemas cambia drásticamente: aquí es donde hablamos de la organización como un sistema, hay accionistas a los que informar y decisiones estratégicas que tomar. Aquí, los líderes tienen la oportunidad de crear problemas para fomentar la mejora e incluso conducir a la innovación. Solo esto puede colocar a la organización en un camino hacia un crecimiento constante y asegurar su futuro. En base a todo esto, a nivel gerencial, la proporción de problemas Tipo 1 y 2 es baja, y la de Tipo 3 y 4 es alta. O al menos debería serlo.

Lo que observamos es que los líderes habitualmente resuelven problemas uno o dos niveles por debajo de lo que deberían. Les encanta "ensuciarse las manos" en el gemba y estar en las operaciones. Es lo que saben, con lo que se sienten más cómodos. El pensamiento Lean nos enseña que ir a ver y estar presente en el gemba son parte fundamental de ser un líder, pero eso no significa que los problemas que allí aparecen también deban ser resueltos por los líderes. En la primera línea, los líderes deben actuar como entrenadores, permitiendo que las personas resuelvan los problemas por sí mismas. Desafortunadamente, esto no sucede muy a menudo y los líderes luchan por salir de su zona de confort. Este es el verdadero problema, sin mencionar la razón por la que sus agendas contienen constantemente un millón de reuniones y citas.

Los líderes Lean se esfuerzan por mejorar su estilo de liderazgo

Los líderes que van más allá de las metas a corto plazo entienden que son un problema y que necesitan desarrollarse y cambiarse a sí mismos antes de desarrollar a otros y pedirles que cambien. Como explica Michael Ballé, liderar con respeto significa involucrar a las personas en actividades de mejora y enseñarles el arte de resolver problemas; no resolver problemas en su nombre o darles respuestas con cuchara. Confiar en que las personas pueden hacer un buen trabajo atacando y resolviendo los problemas de Tipo 1 y 2 crea un fuerte vínculo con ellos y alienta a toda la organización a adoptar el espíritu kaizen. Entrenar y apoyar a las personas en sus actividades de resolución de problemas es la máxima forma de respeto.

Smalley dijo que “la gestión es un trabajo secundario que permite la creación de valor”. Pero, ¿cuándo ese trabajo incidental comienza a generar desperdicios? Cuando los líderes, algo cobardes, acuden al gemba no para observar, hacer preguntas y brindar orientación, sino para solucionar problemas de Tipo 1. Llámelo como quiera: microgestión, gestión tradicional, etc. Esto no es lo que debe hacer un líder. Lo mismo ocurre con los gerentes más “modernos”, que van por el camino opuesto y esperan gestionar solo con teléfonos y herramientas digitales. Para ellos, la IA y la tecnología pueden solucionarlo todo.

Liderar resolviendo problemas significa resolver los problemas correctos; en otras palabras, aquellos de los que somos realmente responsables. Esto no es fácil, y muchos líderes todavía nos piden que les demos “la fórmula mágica”. No hay una, al igual que no hay una empresa que puedas visitar, cuyos procesos simplemente puedas copiar y pegar. (Eso incluye a Toyota ..., lo siento). ¿Qué puede hacer, entonces? Comience por abordar las deficiencias de su sistema de gestión, entendiendo dónde faltan sus comportamientos de liderazgo actuales y asignando las cadencias de gestión y los métodos de mejora correctos a los diferentes tipos de problemas que enfrenta. En otras palabras, afrontar los problemas adecuados.

Algunas cosas a tener en cuenta al intentar hacer este cambio:

• Piense en la forma en que usted y sus equipos están resolviendo problemas.
• Recuerde que resolver problemas desarrolla confianza y ayuda a construir relaciones.
• Visualizar el flujo de materiales e información es importante, pero visualizar el flujo de problemas es igualmente importante. En otras palabras, estandarice sus actividades de resolución de problemas (cuando trabajaba en Michelin, los gerentes tenían que trabajar en un nuevo A3 cada semana).
• Sin estandarización, no hay problemas (simplemente no los ves). De hecho, las normas son una condición previa para la mejora.
• Dele a su equipo la autonomía y el conocimiento para resolver problemas. Usted es el líder y, como tal, se supone que debe desarrollar a las personas para que resuelvan los problemas, no usted.
• Como líder que resuelve problemas, salga de su zona de confort y comience a crear problemas, en lugar de simplemente reaccionar a los problemas que ya existen (provocados).

Algunas buenas noticias para usted: el pensmaiento Lean se creó para tiempos de dificultad, cuando los recursos son escasos y abundan los desafíos. Entonces, cuando haya demasiados problemas y se sienta abrumado, cumpla con su rol de líder lean y empiece por preguntarse: ¿cuántos de estos problemas se crean? ¿Cuántos son causados? Y, como líder, ¿en cuáles debo enfocarme?

Juan Ruiz

Presidente Lean Institute Colombia

 

Extraído de: Planet Lean